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    [将“必要的革命”进行到底]把革命进行到底

    时间:2019-01-24 06:26:00 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      《新智囊》独家专访管理大师彼得・圣吉,探讨为开创一个可持续的世界,个人和组织应该如何共同工作。   6月16日正午时分,北京大雨倾盆,白日如黑夜,大自然的力量备显诡异莫测。
      到了下午,虽然乌云密布,但已是风停雨住,似乎又酝酿着新的一场暴风雨。
      在索奥中国的特别安排下,本刊独家专访了管理大师彼得・圣吉,而所探讨的话题紧紧围绕人与自然、企业与环境、组织与可持续发展展开。
      曾以《第五项修炼》闻名于世的彼得・圣吉,近年来开始投身于可持续发展的研究和实践,而其新著《必要的革命》正是对这些经验的总结。
      在彼得・圣吉看来,工业时代极大地改进了公共教育、人权以及物质生活,但也摧毁了生态系统,吞噬了繁荣数世纪的传统文化,创造了一种不会太久地持续下去的生活方式。这些相互关联的问题当中,每一个都涉及同样的基本选择:我们是要保护过去的老方式呢,还是去参与开创一个不同的未来?
      如爱因斯坦所说:“如果用我们制造问题时所用的同样的思考方法来解决问题,我们就解决不了问题。”彼得・圣吉坚信,虽然组织机构很重要,但它们的运行方式来自我们如何运作,来自人们的思考和互动。为了塑造可持续的未来,我们都需要共同工作,也要以与以往不同的方式工作。
      
      系统思考:让企业走出“围墙”
      
      《新智囊》:在您的研究,一直强调以系统思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以动态思考代替静态思考。您以对“学习型组织”的经典研究享誉世界,可据我们了解,近年来,您的注意力更多地集中在可持续发展研究上,您做的这一转变是基于什么样的考虑?“学习型组织”与可持续发展有什么联系,是一回事还是两回事?
      彼得・圣吉:在我看来,两者没有什么太大的不同。联合利华一位高层说过这样的话:我们现在开始觉醒,因为我们看到了我们的食物、水、毒性物质、废物成为了全球性的问题,因为我们把全球这个系统分解成为了一个个问题,最后造成了不和谐。在我看来,企业都是以自己的利益为出发点,不会想到整个系统的可持续发展,所以造成了现在的问题。《经济学人》有一个观点非常尖锐,认为企业就是把利润私有化,而把污染和废物社会化了。比如汽油的价格没有反映汽油的真正成本,应该把社会和环境代价算进去,正是众多企业的这种做法,才导致了让污染问题和环境问题变成了系统的问题、政府的问题、别人的问题,这种不负责任的态度造成了现在的问题。所以说《第五项修炼》和《必要的革命》这两本书讲的是同一个问题,只是在不同的背景下所关注的问题也有所不同。
      《新智囊》:企业发现再也不能无视在企业周边似乎“与企业无关”的各种社会组织和机构的存在了,企业必须与其和谐相处,因为它们是企业的利益相关者。这是否意味着企业的定义和使命已经有了全新的改变?
      彼得・圣吉:《必要的革命》所要探讨的是要系统地思考问题,比如你经营的是一个食品公司,那么你的组织必须要考虑整个产业链,不能只考虑自己围墙之内的问题,比如你的上下游产生的社会问题,其实都是你的问题,这和你有关。在美国,人们吃的东西,平均经2000英里的距离才能到达饭桌上,于是相对照,每年全球有3000到5000万的农民没有地,跑到了城市的贫民窟去生活,造成这样问题的原因是全球系统产业链的原因。在《必要的革命》中有一个数据,农产品的50年持续下跌,对于美国的富人来说是个好事,可以用很便宜的价钱买回食物,但另一方面却造成了贫困化,这就是系统出现了问题。作为一个食品公司,或者消费者,我们是否看清了这个系统,全球系统和环境的大规模破坏,全球的耕地面积在过去50年减少了一半就是因为大规模大面积使用化肥,破坏了土壤,但是企业都说这不是他们的问题。只要看清了这个系统后,就会发现这是我们大家的问题。
      七八年以前,可口可乐与世界自然基金会有一项关于水的合作,水问题是全球很严重的问题,而且影响很广,大概有10亿人受到水缺乏的影响。可口可乐公司在全球范围内展开一项节水的工作,每生产1升可乐用水量从3.25升降到2.5升。与世界自然基金会合作后,基金会找到他们说,你们错了,你们用的不是3.25升,而是250升,因为上游种植的甘蔗用了大量的水,在此之前,可口可乐完全没有考虑上游的蔗农的用水量。
      后来,可口可乐的高层人员花了一星期的时间去中国熊猫保护区考察水源的问题,发现他们的水源是依赖于当地人生活对其的影响,与当地的生态密切相关。这位可乐的高管受到极大触动,现在他的工作中很重要的一项就是水源保护,而不仅仅是生产可乐。
      星巴克最近做了一项战略决策,宣布以后不会再使用一次性的杯子。另外一个例子是耐克,宣布到2020年他们的产品不使用任何有毒的化学用品,且要全部产品无废料、可循环。
      《新智囊》:那么,您所讨论的不仅仅是组织的演化,还有人的演化问题,您是不是试图为人类和社会发展找出一条突围之路?
      彼得・圣吉:没有人能在这么大的问题上帮上什么忙,我只能在这个方向上有一些自己的思考。你要看历史的话,有很多的社会都是可持续的,他们在这个世界上存在了几千年,也有的社会只存在很短的时间,只有几十年。那么我们生存在一个非常独特的时间,过去30年的时间里大家发现我们生活的空间就是地球的全部,我们的生活方式影响到大气的变化,就说明我们是这个系统中的一部分。其实这背后的观念是中国古代的思想,要么与自然共存,要么灭亡。
      
      跨界合作:让我们开始一起工作
      
      《新智囊》:很多大公司都很关注可持续发展的问题,逐渐变成社会的共识。对于一个组织来讲,如果要关注可持续发展,要从哪里起步?
      彼得・圣吉:学习是人想学到什么东西,我不能告诉一个组织,说你应该去做可持续发展,他们应该去开发他们独特的愿景,我也许有我自己的观点,我们都应该去想自己的事或者自己的愿景。我觉得一个组织要去做可持续发展是迫于压力的话,那么他的可持续发展到最后就是一个可持续发展报告,而组织本身没有发生任何变化。一个组织真想去做可持续的话,大家一定有远景,一定跨界沟通,协作,那么就是一个联盟的事情。
      气候变化对于人类来说是一个礼物,因为这个问题没有人能解答,除非我们大家一起解破。
      《新智囊》:您说气候变暖对人类是个礼物,是不是说这给了我们一个重新反思的契机,而对于企业而言,这里面也蕴藏着巨大的商机?
      彼得・圣吉:当然,说它是礼物的话,是会产生很多的机会,但这不是我要说的意思。我说它是个礼物,是我们必须一起工作,尤其是中国和美国这两个国家必须一起工作,而且要找到我们从没有过的方式来一起工作。以前我们考虑我是美国人你是中国人,但是现在我们必须想我们是人类。因为我们都有我们的子女,我们都有一个共同的归属,以前这些都是哲学家、伟人关心的问题,现在是我们就是这样思考,自己也必须要这么做。
      《新智囊》:我们和索奥中国一起在可持续发展上也和一些企业合作研究,在与客户沟通的过程中,实际上我们已经运用了您的观点。因 为参与到了项目,我们边学边用,在里面还是产生了一些想法。首先我们确实感受到了您演讲中说道的,这不是我们一个人的事情,而是需要很多的跨界合作。但是我们也发现了整合各方面资源的成本非常高也非常困难,因为首先要从认知上达成一致,还要找到相同的利益点,这样项目才能进行。尤其是中国企业在认知上的阶梯非常大,很多认知上的问题很不一样。您怎么看?这里面核心的问题是,跨界合作的难点在哪里,解决路径是什么?
      彼得・圣吉:合作确实是很困难的。这个地方困难的原因是大家对合作理解上的不一致。比如说合作的话,很多人以为简单地就是把人放在一起,合作就会自动开始了,就好像我给你一个小提琴,给他一个萨克斯,就叫你们一起演奏出一个协奏乐,但实际上我们连这个乐器怎么使用还不知道。
      说到底,跨界合作中最困难的事情是关于心智模式。《必要的革命》里面讲了很多如何去改善对话的智慧。怎样使对话变得效率更高,这样的对话过程是建立在互相信任的基础上。大家的讨论开始时都是互相很客气,说好话,不去说真正的事实,然后大家开始自由地表达了,说话比较直了,于是有了争论辩论。当大家开始辩论了以后,发现冲突让彼此很不舒服,于是大家又回到之前的说好话状态去了,于是就在这其中变来变去。所以所有的商业活动就在这样进行着,沟通这里面有很多技术,通过这些方法和技术让我们达成真正的沟通。
      去宣扬、说教,还是去探寻?这是个平衡问题。美国绿色建筑协会现在是全球影响力最大的合作组织。他们花了7年的时间才讨论出什么才是绿色建筑,之前都是互相质疑,争论得很激烈。如果你想要建立一个合作的机制而且要产生很大的影响力的话,要做好这个准备。
      《新智囊》:我们在跟中国的很多企业沟通可持续发展的时候,就会发现他们说NO,他们现在更关注的是生存,很多中国企业处于产业链的末端,还没精力和能力去做。我们要怎么让这些企业同时兼顾理想和眼前利益?这些企业去开展必要的革命的原始动力是什么?
      彼得・圣吉:做可持续发展可能有很多不同的含义,我觉得大多数中国企业可以从降低成本、控制风险的角度做起,简单地说,目前的金融危机带来的问题就是大家都降低成本,那么要去看的话,可持续发展有一部分跟降低成本相关,能源问题是当中最简单的例子。有的专家说过,中国制造行业消耗的能量是日本的其他行业的9倍,这是非常巨大的消耗,有一些投资规模比较大,需要一定的回收期,但是很多的项目可能是3到6个月就能收到成效的,可以降低成本。中国企业使用能源效率的情况,有很大的改进空间,但实际上走这跳路也充满着困难。我知道一个在美国做充气床垫的中国制造企业,原来使用的原料PVC的可循环性非常低,采用了新的材料可以百分百循环了,可是碰到的问题是没有客户。如果你真的想走可持续性发展的创新的话,这个事必须要做。这个方向实际上是你和你的社区之间的关系,你的社区怎么看你的品牌、你的商誉,实际上就是你的利益相关者怎么看你,所以在这个层次上企业本身是有很多事情需要去做的,所以,从哪里开始做不要紧,关键是要开始做。最重要的是,你不能说这件事情太困难了,我不去做了。
      
      自我超越:建立我们共同的愿景
      
      《新智囊》:在您的观点中,非常强调自我超越和共同愿景。很多企业在成长的过程中有自己的DNA,在可持续发展上的共同愿景如何修炼?
      彼得・圣吉:愿景与公司寿命长短没有直接关系,只要有一拨儿人有自己的个人愿景,就会产生共同的愿景。每个人都可以有愿景,但是有些公司的创始人的愿景就是公司的愿景,这是强加于人的,这是一个问题。问题不在于人有没有愿景,而是人有没有共同愿景,是不是有大家共同分享的愿景,而不是强加的。你和我之间要建立共同愿景,你就要发现什么对你最重要,什么对我最重要,还要进行交流,达成一致。
      我接触到的最有成就的企业家,有几个共同点,与中国读者反馈给我的观点基本一致,一定是从个人的突破和修炼开始,有个人的愿景。但是人的共同愿景不是赚钱,赚钱不是我们的目标,公司要有一个使命,不是光想着赚钱,否则就不会有真正的创新动力。
      《新智囊》:个人自我超越似乎是少数精英在关注的问题,如何把少数人的事情变成大多数人关注的问题?
      彼得・圣吉:这个问题很重要。真正深入进行自我超越的人是少数的经营,但是在未来是否就是这样?比如很多时候的会议和活动参加的人并不都是公司的高官,而是各个层面,其实大家都关心个人的自我超越。但是同时也有很多人慢慢放弃了。然后问题就出现了,为什么很重要的一件事情放弃了?我认为问题出在我们的组织机构上,主要就是学校和工作场所。如果这两种组织在工作上不鼓励人们去探索这个问题,那么最后就变成了工作就是为了赚钱,然后去消费。所以这可能是现代文明产生的个人空虚。这种空虚,就是由媒体、消费浪潮来填满。如果我们不发现一种新的生活方式,可持续发展就没有指望。
      谈到个人自我超越的问题,我觉得每个人都可以做到,只要他肯花时间去做修炼,提高修养。
      《新智囊》:有很多中国企业家强调企业的愿景要通过组织来落实到人,如果直接落到人的身上,就成为了宗教。不知道您是否同意这样的观点?
      彼得・圣吉:这个问题比较复杂,让我们退一步来说这个事,如果说你希望在组织里面建设一个可以共同开发的共同愿景的话,那么就是每个人都在反思的过程,都在思考自己的愿景是什么,就会发现每个人的愿景是不一样的,因为我们是不一样的人。我们不断推动我们的沟通和交流的话,就会发现我们之间的个人愿景可能不和谐,那么我们在做我们的研讨会的时候,就会发现共同愿景,当中会有共同点,当然也有差异和区别。这不是我们的理论而是我们这么多年在实践中发现的,人和人之间确实有着很底层的相同观点,当然也存在不同的地方。实际上通过这样的过程,才能建立成为一个共享的愿景,而不是向某个人的愿景投降,就是无条件服从一个别人的愿景。我们放弃了自己的独立性和自主性,我们称之为“真信者综合症”。
      《新智囊》:一个企业的DNA是不是在企业创立的时候就已经被注入了,这在中国在很大程度上是被验证的,是不是企业家不在了这个组织就涣散了?这个DNA是要如何去延展呢?还是需要进行变革?如何实现可持续发展?是不是这在东西方的文化上也有差别?
      彼得・圣吉:我不认为这是大问题。这实际上是一个没有办法逃避的问题,关键是我们想保留什么、实现什么?我举个例子,是我在巴西的工作经历。两家银行合并变成一个很大的银行,政府想把两个DNA合并在一起,叫我去做一个讲座,如何解决这个问题。这完全是浪费时间的事。他们会听,记下来,但是之前有什么问题,最后还是会有什么问题。我让他们四个人坐在一桌,两个公司的人错杂着坐。我问了每个人同样一个问题:我们在这个新组织想要得到什么,你想保留什么东西?
      他们的回答产生很精彩的东西。其中一家在运营能力上非常强,另外一家的可持续发展上很有影响力,他们都想保留这样的影响力。所以 说这个DNA是谁的不重要,因为坐在那里的个人都是不一样的人,他说的都是自己的需要,他们讨论的时候发现对方想保留的东西其实也是非常有道理的。大概一两个小时之后,他们说这是合并之后开的最成功的会,说彼得你真了不起,但是我说其实你们什么都没做,就是聊天而已。DNA从哪来不重要,就算是创始人带过来的,但是最后在这里说话的是我这个人。
      但是我们也要看到这一点,创始人带来了一些特性的东西,这个东西对后来的员工有着很重要的作用,这就意味着创始人的一部分愿景变成了员工的愿景。但是这也会导致问题,就是新的CEO会跟员工说,我不关心你想保留什么,我关心的是我想保留什么。这是一个很糟糕的管理。
      
      可持续发展:从我做起,从现在开始
      
      《新智囊》:谈到可持续发展,我们很容易想到这是大企业的事,而对于一些小的机构,去建立系统非常困难,这种影响力从何而来?
      彼得・圣吉:我们要重新考虑什么是大什么是小?现在还没有任何一个生意已经大到了可以改变系统的程度。过去五六年中我们做了食品实验室,这个项目的发起者之一就是联合利华,他们在高层有足够的人看到了食品的危险,但是他们也发现了自己去做的话他们什么都做不了。但是他们是全球三大食品制造商之一,如果产生改变的话,他们必须要和很多其他的组织一起去工作。很大的企业也不能仅仅通过自己的努力就去改变系统。
      一个小公司怎么去取胜?小的组织最大的优势就是可以用全新的方式去做。和我们一起工作的有一个小组织叫第七代,他们过去几年的增长是30%到50%,他们做的产品就是家庭用品,比如洗碗剂和手纸,但是都是可以降解的,是用可再生的材料来做的,你买它的产品后,都有各种各样的小说明,告诉你怎么生活得更健康。因为家庭中会有很多的有毒物品和化学制品,就是因为他们的组织很小,所以他们可以很灵活地去做这些。沃尔玛想并购它们,但被拒绝了。
      我们的调查表明,在美国我们发现消费者实际上都对气候变暖和有毒气体等很关注,消费者都希望通过购买相关产品来产生作用,这将会在将来持续增长。我们不能仅仅考虑公司本身,还要考虑公司所在的生态环境。系统的变化总是比看起来的要复杂得多。
      《新智囊》:很多企业知道可持续性很重要,但是在社会环境不是很配套、政府和政策还不是很支持的情况下,如何成功实施可持续性战略?
      彼得・圣吉:创新总是从边缘地方开始的,而不是从主流的思想而来,这个边缘也可能是一个大的组织边缘的缘起。
      首先,很多这样的公司的创新规律就是这样的。这是个自然的过程。实际上任何创新,可能确实跟运气有关系,但是从社会的角度来说,这样的事情确实在发生。另外一个方面,在美国有很多这样的例子,就是网络的作用。在新书里有一个例子就是新经济能源的创投组织,联系了一批清洁能源的组织,就是创投组织来联系的。其实很多人意识到组织创新的过程中有很多的竞争也有很多的合作。
      网络关系的形成很重要,尽管不同企业在市场上是竞争关系,其实他们也是互相学习的,竞争和学习的过程才能把饼做大,这个结果才会吸引消费者来消费,吸引投资者来投资。清洁能源创投网几年之内发展到了一个很大的规模。
      《新智囊》:现在越来越多的企业发布可持续发展报告,这是不是意味着可持续发展已经取得了很大的成效?
      彼得・圣吉:可持续发展报告的核心问题是,企业是不是发生了真正的变化?如果与他们的变革相关,与相关利益者的沟通互动发生了变化,那就是真正的变化。但不幸的是,多数情况下,你到一个公司去看,就会发现,这个公司的角落里有几个人专门写可持续发展报告,可实际上他们内部的人根本不看。
      
      学习型组织:坐着谈不如起来行
      
      《新智囊》:关于学习型组织这个概念,企业界有很多误解,想请教一下,关于误解和偏见有哪些?
      彼得・圣吉:首要的问题就是这个词,大家一听到学习就会想到学校,可实际上许多东西是学校教不会的,马克・吐温曾经有一个名言,就是“我从来不让学校来干预我的学习。”学习和教书很多时候没有关系,学习的含义就是能力的获取,但是不幸的是,我们一谈到学习就会想到是搞培训,到学校去上课,这不是学习,是一种灌输。
      《第五项修炼》说起来是一个总的原则和方法论的概论,其实另外还有一个实践篇,但是很多人没有注意。学习不能光从书本去学,学习要通过实际的项目操作来获取能力,把不同的实践者的实践经验串联起来,相互促进,这是网络的作用。
      《新智囊》:《第五项修炼》很流行,很多企业也在践行,也有个人在修炼,您看到哪个组织已经成功成为了学习型的组织?
      彼得・圣吉:没有任何事情是自动发生的。你要想拉小提琴的话,可能之前要花十年的时间。对于任何修炼和修行来说都一样。我目前还没有发现成功的学习型组织,全球都没有。我想问你世界上有没有完美的个人?曼德拉他们都只是个人。学习型组织这个概念其实是一个不断改善、不断实现自我超越的动态过程。
      《新智囊》:关于商学院,伯茨明格一直持严厉批评态度,从学习型组织的角度看,您对目前管理教育如何评价?
      彼得・圣吉:我比伯茨明格更极端,觉得应该把商学院彻底地灭了算了。在我看来,还没有任何的一个机构对管理造成了这么大的伤害,因为很多年轻人希望挣钱去了管理学院,因而商学院蓬勃发展,但不表明这是一个好的供应。
      在全球跟我们合作的有一家与众不同的商学院,没有老师,没有课程,上课第一周学员就决定要成立一个公司,他们学习管理的方式就是管理自己的公司。但是这个过程中必须要有师傅,必须有经验的人出来做指导,他们同很多退休的优秀管理人员建立网络联系。我问他们,如果你们也经过传统商学院的学习再做管理,将会怎样?他们大笑,说你要想学管理怎么可能通过听课听会呢?
      彼得・圣吉的新书《必要的革命》The Necessary Revolution为我们深刻理解“可持续性发展”提供了最佳文本。
      
      一个时代的终结
      过去二百年主导发达国家的“攫取、制造、废弃”的思想方式正如工业时代的泡沫般走向破裂。背景多样的众多组织和机构,如可口可乐和Costco、杜邦和谷歌、美国铝业和耐克、乐施会、世界自然基金会和美国绿色建筑委员会,正在领导一场改变我们从事工商业的根本方式和方法的攻坚战。
      
      一场革命的黎明
      我们所面对的环境和社会问题的挑战,如气候变化、自然资源的枯竭、消费主义泛滥的副作用以及经济贫富差距的扩大,为变革提供了一个史无前例的契机。各个领域具有创新精神的组织机构所主动发起的行动―从欧盟的“汽车结束生命周期”法规,到耐克的新的绿色产品,到可口可乐与世界自然基金会的引起组织深层转变的合作,向我们展示,企业、政府和非政府组织正在通过共同的协作,开始启动真正可持续的变革。
      
      我们必须现在就一起行动
      《必要的革命》为帮助改变组织机构的思考和行为方式,提供了关于具体的策略和行动要点的一组工具。我们所面对的局势已经不能再比 眼下更紧迫了。未来20年,我们需要把全球二氧化碳排放量降低80%,我们还需要大幅降低水和能源的消费水平。
      我们需要停止假装问题都是别人的:在相互联系的世界里,船在谁的一端有个漏洞都没有差别。没有“好人”和“坏人”之分,我们对可持续性的各项核心问题都负有责任:食物、水、能源、废弃物和有毒物质。而我们每个人都必须成为解决问题的力量的一部分。
      
      彼得・圣吉
      彼得・圣吉(Peter M.Senge)1947年出生于芝加哥,1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后,进入麻省理工史隆管理学院读研究生,旋即被佛睿思特(Jay Forrester)教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引;1978年获得博士学位后,至今十余年来,他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士,孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――“学习型组织”在其中,人们得以由工作得出生命的意义、实现共同的愿望。《第五项修炼》这部巨著,便是他们研究成果的结晶。
      他的理想,也感召了戴明(Edwards Deming)、哈佛大学的阿吉瑞斯(Chris Argyris)、麻省理工学院的雪恩(Edgar Schein)与舍恩(Donald Schon)等大师级的前辈,以及一群有崇高理想的企业家们,成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴,共同为学习型组织的发展而努力,并朝向建立全球性的组织学习中心网络目标迈进。
      
      《第五项修炼》
      管理学大师彼得・圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书,倡导组织学习,并总结出在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习四项修炼基础上的第五项修炼系统――思考,使企业建立学习型组织有章可循。
      这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。该书问世后不久,便以其革命性的创新获得了1992年世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。同年,美国《商业周刊》将该书作者彼得・圣吉推崇为“当代最杰出的新管理大师”。
      近年来,通过和众多优秀人士的交流,一些诸如实践者们如何激发变革、如何创造性地应对持续保持变革势头的挑战等问题给了圣吉新的领悟。2006年,圣吉结合这些新的领悟和当下管理理论、实践出现的新变化,对原版书中的很多文字进行了修改,新增加了100多页全新内容,并写出了新章节,即第四部分――“实践中的反思”。这将出现在中信出版社即将推出的《第五项修炼(全新修订版)》中。
      本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得・圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”,《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”,《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。现在彼得・圣吉被誉为继彼得・杜拉克之后最具影响力的管理大师,被称为“‘学习型组织’理论之父”。
      
      采访后记
      
      体悟彼得・圣吉
      早已过了崇拜大师的年龄,可当与彼得・圣吉面对面的时候,还是感到了由衷的震撼。
      尤其是采访快要结束的时候,已接近晚上8点,彼得・圣吉连演讲到接受采访,连续工作接近6个小时,这位精神矍铄、年近60岁的智者明显面有倦色、声调低沉。
      剩下最后的一个提问时,记者提出一个近乎私人性的问题:“已故管理大师德鲁克先生说过:管理就是实践,彼得・圣吉先生可谓是管理实践的践行者,而且几乎做到了极致,我想听听您如何看待德鲁克先生?”
      没想到彼得・圣吉先生听到这个问题后眼睛一亮,倦意一扫而光。
      在先生看来,这是一个很有意思的问题,管理本来就是一个实践,就是要不断地去实践的。德鲁克为什么会想说一个非常简单的事情,这大概就是因为他已经看到了,大家以为管理就是商学院,就是课本,就是理论,因为你可以说,画画也是实践,雕塑也是实践,所有的这些事,都是实践。他觉得德鲁克可能意识到管理跟创造型的艺术活动更接近,而不是与科学技术理论的应用接近。
      彼得・圣吉回忆到,在德鲁克90岁生日的前两天,他曾经和德鲁克有过一天的讨论,讨论的核心话题就是创造的过程。很多人可能不太理解,因为大家都觉得德鲁克是一个管理学专家,应该对管理问题最感兴趣,其实他是从管理视角探讨创造性的活动,这对他是一个非常大的享受。因为没有一个公式可以告诉你怎么画画,这是一门艺术而不是一门科学。
      德鲁克对彼得・圣吉谈到,他最反感的是大多数的管理者都是执着于解决问题,而这是一个非常愚蠢的办法。实际上大多数情况下,时间一长问题自然就没了。他说其实我们应该聚焦在我们应该创造的方面,然后就会发现那些问题就自动没有了。
      最让彼得・圣吉感慨的是,德鲁克对他说:假设你到了90岁的时候,才会发现一个人的身上居然能承受这么多的疾病。在彼得・圣吉看来,德鲁克先生实际商是借健康和疾病的关系来映射他对于组织的思考:健康不是没有疾病,而是一种状态。就像管理,一个健康的组织不是说一点问题都没有。
      彼得・圣吉坦承自己并不是为了写书而写书,而是为了工作的需要才写。与很多其他的管理书籍不一样,他不是想要宣传一种理念,而是过去的学习经历和案例的总结。比如说1990年《第五项修炼》第一版出来的时候,是彼得・圣吉对过去15年在麻省理工研究和实践的总结。而《必要的革命》一书是过去十年工作经验的积累,其中包括SoL可持续发展协作组、产业链之间的协作、创新的协作、技术的协作等方面的实践。
      热衷于纸上谈兵的商学院教育令彼得・圣吉非常不满,在他看来,商学院的弊病还不仅仅在于其书本式的教育与真正的管理教育背道而驰,而更糟糕的是,商学院培养这样一种要不得的理念,上商学院就是为了赚钱,做企业就是为了赚钱,更快的赚钱(Make Money Fast)、更好地赚钱(Make Money Best)。
      而在他看来,只知道赚钱是没有希望的,无论个人,还是组织,概莫如是。
      为了实践自己的主张,彼得・圣吉还发起建立国际组织学习学会(Society for Organization Learning,SoL),这是一个由集体、个人和世界各地组织学习协会的成员组成的自发的学习团体。它是一个非营利的、由成员自己管理的组织。SoL一贯致力并服务于那些在这方面有相互联系的人和相关机构,以及他们的有创造性的行为和有现实意义的成果。SoL为个人和机构无法单独完成的创新成果提供了一个学习空间,在这里他们可以共同完成一些单独无法完成的研究。
      除了在管理实践上的强调之外,彼得・圣吉的独特之处还在于其对东方文化的理解和研究.
      其成名之《第五项修炼》在20世纪90年代中期引入中国时曾风靡一时,几乎那时所有企业言必称学习型组织。为什么在中国畅销?彼得・圣吉感到很纳闷,书中没有中国管理没有中国案例。他带着疑问问过该书的读者,大家的回答很有意思:这本书跟一般管理学的书很不一样,因为这本书讲到自我超越,你想要建设组织,你就必须先要发展人,中国人很注重自我的修养和自我的修炼。
      在演讲时彼得・圣吉还引用了中国一位古代学者的话语来印正天人合一,而这与其所推动的可持续发展极为一致:“天是我的父亲,大地是我的母亲,像我这样渺小的生命,也在里面发现了自己舒适的位置,引导世界的我看做是我的本性,所有人都是兄弟姐妹,所有的事物都是我的伴侣。”
      在采访结束时,我们告诉先生,《新智囊》现在从传统的媒体变成做相关利益者沟通的事业,“让传播更有价值”已成为我们公司的使命,希望能用我们传播方面的专业能力来去推动可持续发展和必要的革命。
      彼得・圣吉先生对我们的想法投了赞成票,欣然为我们题辞:“With Real Communication,all problem can besolved.Keep to your vision.”这是彼得圣吉先生送给《新智囊》的话,意为“有了真正的沟通,所有的问题都会迎刃而解。坚持你们的愿景。”
      《新智囊》做的也正是一项“沟通”的事业,一定会坚持“让传播更有价值!”

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