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    中国市场总监/销售经理优秀案例之二_星巴克中国网站

    时间:2019-01-19 06:32:08 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      互联网泡沫破灭后,一家大公司决定从自己投资的电子商务公司(开普信息公司)中战略撤出,这家公司的员工决定自己创业。别人撤出的业务一定不是好业务,于是这个团队开始重新分析市场机会,决定转行进入电子政务领域。
      
      1.问题发生
      在互联网泡沫破灭的2001年夏,中国的IT产业得了感冒。一个大公司决定战略撤退,把一年前刚投到互联网中的一个软件业务停掉。这个业务在东莞市,名字叫互联信息有限公司,本来是要做E-TOWN,即把把全球最大的电子产品生产基地做成“电子城”。互联信息的员工被告知:公司再运行一个月!就是说,在一个月内,互联信息的总经理汪敏和员工们不得不面对以下问题:
      (1)这个团队要不要解散?还是继续一起做事?
      (2)若继续在一起做事,做什么?那么是继续原来的业务,还是另外开辟一块天地?
      (3)若开辟新业务,做什么?远景目标是什么?企业定位是什么?
      (4)关键是如何生存:资金从哪里来?能否尽快挣到第一桶金?
      (5)然后如何才能基业常青,把公司做大做强做精?
      
      2.面对的环境
      国家无疑是支持IT行业发展的,以信息化带动工业化,抓住信息化的契机,加速工业化、城市化进程也上升到国策的高度。但软件行业的市场秩序比较混乱,一晚上会有很多公司产生,一晚上又有很多公司消失。所以,竞争的主要形式不是竞标,而是看谁跑的快,可以占领更多的市场。
      每个软件公司的替代者都有很多,除了微软等巨头的主打垄断产品外,每个公司提供的产品或服务都可能被别的公司用其它方式替代,在国内更是如此。虽然IT处于低谷,但潜在进入者无疑还是很多。
      互联信息的核心领导:总经理汪敏、销售副总钟勇等人基于蕴藏心中许久的火热的创业激情和对IT行业未来的看好,是坚定的创业派,希望继续把公司做下去,做强做大。但怎么做下去?没有明显的竞争优势,缺少资金、没有自己的上规模的客户群、无力引进高端人才、没有产品积累……机会在哪里?
      
      3.市场机会分析
      决定自己创业,但做什么呢?继续做电子商务吗?一年多来,发现好看的电子商务大饼并不好吃,自己的现金流还多数来源于软件项目,原先的合作伙伴也开始做战略调整。
      做电子政务?这一年中,开始涉足政府行业,有了些合作,并且客户满意度很高。国家在大力推进电子政务,各级政府都高度重视,广东省和东莞市的领导更是这方面的专家级先锋。并且自己原先做零售业的技术很多可以用在电子政务领域;触网的一年中还有了一个产品雏形:portal,门户产品,在政府市场潜力很大。但这个行业竞争激烈,是否可以进入取决于自己是否具备或可以具备关键成功因素。分析认为,以下六种因素是电子政务的关键成功因素:
      (1)政府运作模式和改革方向的深刻理解;
      (2)精通如何通过信息化帮助组织提高效率和效益;
      (3)有对市场机会的敏锐把握能力;
      (4)有过硬的技术和学习性团队;
      (5)有可以低成本推广的模式;
      (6)有可靠的政府关系。
      六种因素中,2、3、4是这个团队的强项,但其它三项还需要加强,尤其第六项,与很多公司相比处于明显弱势。所以,必须走差异化道路,最好找到市场空白点,做无人竞争的领域。
      
      4.目标市场选择
      电子政务行业有分散的、过渡的行业结构,市场有初期和成长期的特点。公司确定要走专业化路线,进入确定的细分市场。这个市场的特征如下:是地市级政府、电子政务在蓬勃发展、政府高度重视电子政务、城市开放程度高或有强烈的开放意愿、是政务改革的大胆探索城市、积极促进本地经济市场化、GDP发展一般较快。
      公司采取象征性定位:以专注、专家、国际化的队伍服务于以“真实成绩第一”的电子政务市场。
      这个定位是一个积极的、差异化的聚焦定位。电子政务市场有三类公司比较有竞争力:有品牌优势且主攻中央和省级政府市场的大公司、有技术优势且专注于行业政府的公司、有政府关系优势且专注于区域市场的公司。开普互联的定位避开了与这三种公司的直接竞争。
      这个定位代表了电子政务的未来发展趋势,一旦在客户中形成概念定位,就会产生强烈的示范效应,形成强大的市场拉动力。届时,在中心城市适当布局,设一些分公司,增强渠道能力,就可以快速扩大市场份额。而做“政绩工程”的城市则不具备这种优势,别人很难借鉴他们的“经验”,搞“政绩工程”的官员自己也不会有大的发展潜力,这样的项目即便做了,公司也无法做宣传,因为宣传只会毁公司形象,也毁客户形象,越宣传越客户越少。
      这种发展策略的风险是大公司可能会采取封杀的策略,在重点项目上狙击开普互联,不给它机会,导致异常激烈的竞争。预防措施是战略目标的隐蔽性一定要强,在不经意间进攻,速战速决,不给大公司以察觉的机会。
      
      5.制定发展战略
      针对定位,公司制定了发展目标和如下五步市场拓展战略:
      (1)在珠三角取得初步经验:先在市场化程度高的广东找一个符合目标客户特征的政府,重点做好;(2)抢占营销支点:争取做港澳政府项目,进一步了解市场化经济下的政府运作模式,分析适合中国国情的模式,占领电子政务制高点;(3)进军国内地市级政府市场:把粤港澳经验快速推广。先从广东开始,然后在北京设分公司,南北呼应,扩大市场;(4)进军省级直辖市:占领最大的电子政务市场;(5)进入东南亚市场。
      经过分析,公司决定靠以下2个战略解决短期现金流:
      (1)为大公司提供构件OEM产品:优点是成本低、见效快;(2)做行业政府市场:先在珠三角做试点项目,然后通
      过由上往下推广。优点是成本低。
      
      6.营销组合战略产品和品牌战略
      因为开普互联没有多少产品积累,又没有资金按经典的新产品开发模式来做新产品,只能在项目定制中积累经验、抽象出构件,然后随着业务的发展,通过积累构件、经验和人才,逐步形成产品线。公司决定第一年把推广的重点放在门户产品上。
      产品事关公司将来的发展,但小公司还必须兼顾当前的生存问题。所以,除了产品外,公司也不放弃一些战略相关的项目,除了挣得必要的现金流,还可以积累行业经验和产品知识。尤其创业的前几年,公司的主要收入还只能是来源于项目;然后再逐步向产品过渡,到2005年争取主要靠产品收入挣得利润;第三步加大咨询力度,2008年争取产品和咨询并重。
      由于公司很小,第一年的重点又是门户(portal)产品,结合公司的mission,把portal产品命名为:
      CAP(CooperationApplicationPortal),公司名字也命名为开普,英文名:eCAP(efficiency、Cooperation、Aptitude、Professional),以集中资源,打响公司和产品品牌。
      
      定价策略
      
      公司定价的首要目标是:获取资金。所以,开始采取渗透定价(这样排列目标可能会在一定程度上影响公司的形象,但也只能这样做。好在电子政务项目的合同都是保密的,并不是所有的客户都能知道他们的价格)。产品定价并不高,收入一方面靠产品,主要靠服务,包括为客户做大量的定制工作、规划、实施、培训、维护等。形成目标市场定位后,采取撇脂定价,用价值定价法,通过提供高可感知价值,取得高价格。
      
      分销渠道策略
      
      基于行业特点,电子政务软件和解决方案提供商大都是靠自有垂直渠道,开普互联也一样,只有少量现金收入靠OEM渠道。
      
      推广沟通
      
      针对软件行业特点、电子政务市场特点,不适于采取广告、营业推广等形势的促销方法,公司采取了以人员推销和公共关系相结合为主的推广方式。
      
      调整组织结构
      
      在公司定位、战略的要求和核心能力的要求下,公司进行了组织结构重组,销售人员向“电子政务顾问”转型,在北京设了产品研发中心、把产品开发从项目开发队伍中分离出来;设一名专职的市场研究人员;高级管理人员负责兼职专家的支持管理。
      
      营销战略实施结果
      
      战略实施的过程是困难的,但有惊无险。开普互联取得了以下成果:
      (1)合作伙伴公司为这个公司注入了1000万风险投资;
      (2)公司成功地在东莞市拿到了第一个电子政务项目;
      (3)2003年,公司成功地与澳门特区政府签了一个电子政务项目;2004年初,又与澳门特区政府签了第二个电子政务项目;
      (4)2002年在北京设了产品研发中心;
      (5)2004年计划在北京设立分公司。
      
      7.战略总结,蓄势待发
      现在看来,公司当时的策划基本上是成功的,战略意图基本实现了,公司已经度过了最艰难的时期。但也存在一些小问题:
      公司当时没有考虑国家西部大开发战略,对西部市场没有给予足够重视,现在看来,可能这是一个相对竞争不激烈的市场,建议开始关注;另外由于东北老工业基地改造战略的启动,东北市场也会有机会,应予以关注;
      公司没有料到会拿到很多小项目,这使公司2003年的业绩超过了预期,但同时影响了中层管理人员和技术骨干的培养,导致目前这些人的能力不足;应加强人员的在职训练和培训工作;
      公司的产品研发工作比计划延期,这主要是当时对难度估计不足所致。而目前公司的形势也不允许投入太多的资源研发产品,否则会影响现金流从而影响生存问题。但产品是公司的战略方向,是解决低成本扩张的根本问题,是关键成功因素,所以,必须解决。目前,公司计划在2004年再融一笔风险投资用于产品研发工作。

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