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    [突破异地管理的瓶颈]突破管理能力瓶颈的方法是

    时间:2019-01-23 06:26:24 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      异地管理是一个古老而又现实的问题,对管理者来说更是一大挑战。      在充分市场经济条件下,商品自由流通,商品过剩成为常态,竞争也成为一种常态。企业往往在一个地方做到一定的程度,都会由于市场的竞争,市场的容量等问题,面临一个走出去的问题,只有走出去了,企业才能做大做强,而走出去自然面临一个异地管理的问题。
      异地管理是一个古老而又现实的问题,对管理者来说是一大挑战。资产在外地如何保证安全?人员在外地会不会执行总部的意图?历史上很多组织对异地管理都采取过许多办法和模式,有经验也有教训,大凡成功的都有很好的模式和管理工具。
      企业走出去后的异地管理主要会碰到以下一些问题。
      
      一、分支机构的设立
      我国企业在异地设立的分支机构一般有办事处、分公司、子公司三种形式。
      办事处的组织形式是一种总部管理的延伸,不从事业务活动,只对当地的客户进行管理,是一个费用单位。由于只从事管理不从事业务,所以不在当地纳税。实践中,这种形式的分支机构碰到的问题比较多,一是管理和服务容易混淆,本是管理机构,但往往由于业务的需要及客户的需要,很容易超出管理的边界,向客户提供业务服务,这样的话,当地税务部门当然不允许,所以常常受到当地相关部门的检查,苦不堪言。二是当地政府不欢迎,由于办事处不在当地纳税,当地各部门当然不欢迎,会不断地要求你转为其他形式的分支机构,总之要在当地纳税。
      分公司是我国公司法规定的一种不具有独立法人资格,由总公司承担无限责任的公司组织形式。分公司在当地从事具体的业务,是一个经营主体,在当地纳税,较受当地的欢迎。总部对分公司一般采取中央集中管理的模式,主要经营负责人,甚至所有人员都由总部派出,业务范围、费用支出、资金进出等都严格受到总部的直接管理。实践中,分公司碰到的主要问题是总部如何管理?若管理得过死,分公司的积极性无法调动,若过松则很容易出问题。还有就是管理的手段问题,拿什么办法对分公司进行直接管理呢?还有地方政府的纳税要求,地方政府若税源足,财政收入稳定还好办,否则分公司会被要求多交税,各种费用也会非常多,很难协调。
      子公司是我国公司法规定的一种具有独立法人资格,独自承担有限责任的公司组织形式。子公司在当地从事具体的业务,是独立的经营主体,在当地纳税,较受地方的欢迎。总公司对子公司的管理一般没有分公司那么严,总部一般对子公司的管理采取分权授权管理模式,业务范围除严格规定主营业务外,若合适的话在授权下允许发展其他业务,人员也可当地招聘,子公司本身有融资资格,在总部授权下可以当地融资。实践中,子公司模式往往在分权授权上出问题,最坏的是出现失控。当然由于在当地纳税,分公司碰到的地方纳税和交费的问题同样存在。
      除此之外,也有不少公司在异地设立合资公司来发展异地业务的,一般是采取控股的方式,借用当地的资源,以便业务在当地的顺利进行。不管怎样,选择一种合适的分支机构的组织形式是异地管理的第一步。依创维集团的经验看营销类异地机构的设立采取分公司形式更好。
      
      二、人员管理
      分支机构的人员管理包含三方面。一是要统一各分支机构人员的薪酬体系;二是分支机构一把手的管理;三是分支机构人员的考核机制。其中最难的是一把手的培养、选拔、考核、派出,一个分支机构的好坏关键是一把手。创维的经验是,首先分支机构的一把手一定要有全面的培养计划,分批、分阶段、有计划地进行培养,要有储备,人才辈出。其次分支机构的一把手要实行规定时期的轮岗制度,一般3~5年要轮岗,这样一是通过轮岗重新焕发其工作激情,二是避免一些分支机构常见病的发生,如小团队,地方倾向等。
      当然对分支机构的考核是一项最为关键的工作之一,一般考核要以业绩为导向,指标不宜过多,即KPI考核,常用指标有销售额、回款额、销售任务完成率、市场占有率等。考核制度一旦确立就必须坚决执行,业绩不行的就要下岗或调岗,业绩优秀的就要重用或提拔。
      
      三、管理模式和管理办法
      管理模式指对分支机构的管理体制,这与企业的具体情况及分支机构的组织形式相关。常见的一是中央集权制,适用于分公司和办事处的组织形式,这种模式一般总部管理能力都较强,产品、政策、价格、资金、财产、人员、业务、客户、费用、广告、利润等,总部都有管理制度和控制办法,分公司只要按总部的政策、制度执行就可以了,总部更关注分公司的执行能力,而不关注分公司的综合经营能力。为了加强或提高分公司的综合经营能力,一般会实行内部模拟核算制,给予分公司一定的定价权,给予一定的灵活应对当地市场情况的机动能力。
      二是分权管理制,适用于子分公司或合资公司的分支机构组织形式,这种管理模式的核心是分权和授权,及分权授权的实质性测试和符合性测试。分权主要体现在:人事、对外投资、资金、费用、资产购置或处置、重大制度、业务范围、风险控制、对外宣传等,必须明细规定且明确清晰,分权的关键是分到什么程度,这要依据子公司的能力和总部的控制工具来决定。一般来讲一把手及副手必须总部任命,财务一般都采取直接派出的直控方式,产品和仓库也一般是直控,资金严格统一管理。
      不管是哪种模式都涉及具体的管理办法,常见的有总部建立强大的内部审计制度,会议制度,及出差、费用报销、资产管理、薪资、价格等基础管理制度和办法。与此同时必须建立强大的信息管理工具,利用IT管理工具处理海量的数据和信息,建立企业总部和分支机构的ERP系统。此外,会议视频系统,企业文化建设等都是离不了的管理办法。
      
      四、会计核算和税收统筹
      会计核算一般采用汇总报表和合并报表,分公司组织形式适用汇总报表,子公司形式适用合并报表,这由公司法和会计准则、制度决定,在此不多说,重点要讲的是税收统筹问题。
      由于我们国家实现中央和地方的分税制,主要税种中增值税中央拿75%,地方留25%,所得税中央拿60%,地方留40%,这样一来,各地方就非常关注分支机构在当地的纳税情况了,因为直接关系当地的财政收入。由于我国的增值税实行的是生产型增值税,税率是17%,采用销项减进项的计算方法交纳应交增值税,这样总部和分支机构之间就会碰到一个税负问题,分支机构的当地政府当然希望企业多交税,而总部所在地的政府当然也希望企业不至于税收流失,所得税也相似,从而导致我国各地的税收政策看起来是基本统一的,但各地为了让企业在当地多交税,又采取各种优惠办法,各地的税收政策不统一,各地的GDP之争,投资之争也就见怪不怪了。所以税收统筹是异地管理的重要环节。
      相信分支机构的异地管理问题还有很多,走到国外去就更是复杂多样,在此不一一列举,我只是抛砖引玉,大家来一块探讨此问题,以求寻找中国企业做大做强之道。
      (编辑:苏丹amysudan@sina.com)

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