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    计划执行需要“热启动”|app热启动和冷启动

    时间:2019-01-24 06:28:51 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      在计划执行之前对目标、认同、承诺进行预热,会对计划的成功实施有很必要的帮助      执行计划的成功制定,还需要精心准备,才能得以有效的执行。执行前的准备,是对计划的审核和预热的过程,打“铁”先要用炉火热“铁”!
      
      一热目标:终点是否具有挑战性
      
      从“目标设置理论”来看,执行的目标应该具有一定的难度,那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性,不能调动起人的奋发精神,因而激励作用不大。当然,高不可攀的目标也会使人望而生畏,从而失去激励作用。因此,应把目标控制在既有较大难度,又不超出人的承受能力这一水平上。
      美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验:把6只猴子分别关在3间空房子里,每间两只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上,第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,伤的缺了耳朵断了腿,奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。
      究其原因,第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物,于是,为了争夺唾手可得的食物而大动干戈,结果伤的伤,死的死。第三间房子的猴子虽做了努力,但因食物太高,难度过大,够不着,被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食,最后,随着悬挂食物高度的增加,难度增大,两只猴子只有协作才能取得食物,于是,一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样,每天都能取得够吃的食物,很好地活了下来。
      做的虽是猴子取食的实验,但在一定程度上也说明了猴子与目标的关系。由此可以引伸到企业执行当中,岗位目标难度过低,人人能干,体现不出能力与水平,选拔不出人才,反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀,其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位目标的难度太大,虽努力而不能及,甚至埋没、抹杀了人才,有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位目标的难度要适当,循序渐进,如同第二间房子的食物。
      这样,才能真正体现出执行者能力与水平,发挥执行者的能动性和智慧。同时,相互间的依存关系使执行者间相互协作,共渡难关。
      1912年,斯瓦伯出任卡耐基钢铁公司的第一任总裁,斯瓦伯上任不久,发现公司的一家钢铁厂产量排在末位,老是上不去,便来到厂里,把厂长叫到车间门外,问道:“你们厂的规模和其他厂一样大,为什么你们的产量老是超不过其他的钢铁厂呢?”
      “非常惭愧,总裁先生,”厂长回答,“我对员工软硬兼施,都没办法调动他们的积极性。我甚至威胁他们要炒鱿鱼,他们也不害怕,仍然非常懒散。”
      斯瓦伯见日班和夜班的工人正在交接班,便向厂长要来一枝粉笔。当日班的领班从他身边走过时,他问道:“你们今天炼了几吨钢啊?”领班回答:“6吨。”
      斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字,不再言语,离开了车间门口。
      前来接班的夜班工人,看见车间门口的地上写了一个巨大的“6”字,好奇地问日班工人:“这是什么意思?”
      日班工人说:“今天总裁来过了,问日班今天炼了多少钢,领班告诉他是6吨,他便在地上写了这个‘6’字。”
      第2天早晨,斯瓦伯又来到车间门口。他看到昨天他在地上写的“6”字,已经被夜班工人改成了“7”字。日班工人也看到了地上的“7”字,知道他们输给了夜班工人,立刻受到了刺激。他们不服输,决定给夜班工人一点颜色看看,积极性空前高涨,大家一齐努力,在日班内炼出了10吨钢。
      就这样,日班和夜班的工人开展了一场竞赛活动,这家钢铁厂的产量逐步提高。不久,他们的产量在卡耐基公司的所有钢铁厂中首屈一指。
      人的天性就是接受挑战,为什么很多人都喜欢打电子游戏机?过了第五关就要过第六关,今天过了第十关,明天就想超越第十一关。因为目标的挑战性。给员工分配执行任务的时候,让目标触手可及不行,但高不可攀,超过了挫折承受力同样不可取。美国心理测验专家罗森茨威格认为:“如果青少年期遭遇的挫折太多、太大,也会影响以后的发展,可能形成自卑、怯懦等特征,缺乏克服挫折的勇气。”
      那么,执行目标挑战性过高,尤其是对处于“青少年”的新职执行者,会在执行前期遭遇太多的“不顺”和“压力”,或者执行中接连遭受挫折,频率过高,承受力必大大降低,就会影响到执行进度和质量。
      
      二热认同:是否让团队明确一致。
      
      管理者要讲计划,因为这绝对不仅仅是让执行者清楚计划是什么,其实讲计划的过程是统一思想、明确一致的过程。
      日产曾经在上世纪90年末经历了亏损100多亿美元的时期,这也间接促成了日产和雷诺的合并。合并后,在有“成本杀手”之称的卡洛斯・戈恩的领导下,仅仅用了两年的时间就扭亏为盈,在2000财政年度(2000年3月到2001年3月)日产汽车实现了27亿美元的赢利,完成了令人瞠目结舌的转换,戈恩这个来自法国的“神奇小子”,把日产汽车拉出了巨额亏损的境地,使日产汽车成为汽车企业的再生典范。
      日本前首相小泉纯一郎在任的时候,就请教过卡洛斯・戈恩,他引用了艾森豪威尔的一句名言:“A plan is nothing; planning is everything.” ――计划书是没什么用的,能够把做计划的过程变成教育员工的过程,才是最重要的事。
      做计划就是过程中已经预示了执行者未来的成功和失败。所以做计划的时候反复讨论,然后讲明白,讲明白了之后打仗就好打。
      卡洛斯・戈恩刚到日产的时候,拿出“科学家的精神”,考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂,和形形色色的日产员工与供应商交谈。接触到事实的戈恩认为,无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题,都不是日产衰败的核心问题。核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识,同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。
      如何制定出切实可行的计划呢?那就是实现跨职能团队管理(Cross Functional Team),由不同部门的代表来提出问题进行讨论。好多的人都反对,有一些是对的,但很多的反对意见是错的。一个是认为指标过高,不可能实现,不断地去攻击他的计划。当然他要指标过高,不高就是亏损嘛,那只有高才可以啊。
      当他遭到了99%下属的反对时,他没有发火、也没有动摇,很高兴地跟大家谈,说:“好,咱们再商量”。开了一天会始终商量不下来,没有几个人同意他的计划,大家吃饭。吃完了饭之后,继续开会,大家不要走了,已经安排了在宾馆里住宿,继续开会,开到后半夜3点多钟,把这帮下属熬得要命,像受刑一样。
      卡洛斯・戈恩这时候松了口:既然大家都困了,那就回去睡觉吧!
      第二天早上8点钟又把这些下属都喊起来,继续开会到下午6点,还是没有取得明确的一致。接下来休息一下,晚上继续开会,又开到3点;连续开了一个礼拜的会,所有的日本员工都受不了了,都说:我们同意你的计划。
      卡洛斯・戈恩说:“同意我的计划能完成吗?”
      “我们认为差不多......”下属们回答。
      “差不多不行,再讨论......”
      这些下属就像受刑一样,最后都下个军令状保证能完成。然后这些日本人开始做,下面的日本人也照样采取这套办法,只用不到两年的时间,让连续七年亏损的日产,依靠日本人自己的力量实现首次盈利。
      卡洛斯・戈恩用一种近似极端的做法,取得全体执行者一致赞同,这是“外科手术”式的大胆计划得以执行的关键。其实,执行的计划,就是不断地去尝试,把这个项目去尝试,跳一步“马”,错了拿回来;再尝试着走一下“车”,不对了再拿回来;拱一步“卒”,这次对了。
      2007年10月21日,党的十七大闭幕,此后第一项工作就是学习宣传十七大精神。为什么要先学习宣传?学习宣传的目的就是取得全党思想认识的一致性,这个过程其实是上下统一思想的过程。很多的时候,执行前没有办法变的就是目标,因为执行目标是归上级所属,但方法是可以变的。
      
      三热承诺:结果是否得到全体执行者的保证
      
      全体的执行者的承诺,它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同,而是一种“心理合同”或“心理契约”。 执行者确定了与组织连接的角度和程度,特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。
      承诺意味锁定。在美国纽约哈德逊河畔,美国十八届总统格兰特陵墓不到一百米处,还有一座孩子的墓。在墓旁的一块木牌上记载着这样一个故事:
      1797年7月15日,一个年仅五岁的孩子不幸坠崖身亡,孩子的父亲悲痛欲绝,便在悬崖落水处给孩子修建了一座坟墓。后因家道衰落,这位父亲不得不转让这片土地,他对新主人提出了一个特殊要求:把孩子墓地作为土地的一部分永远保留。新主人同意了这个条件并把它写进了契约。一百年过去后,这片土地辗转卖了许多次,但孩子的坟墓仍然在那里。
      1897年,这块地被选为总统格兰特将军的陵园,而孩子的墓地依然被完整地保留了下来,成了格兰特陵墓的邻居。又一个一百年过去了,1997年7月,格兰特将军陵墓建成一百周年时,当时的纽约市长来到这里,在缅怀格兰特将军的同时,重新修整了孩子的坟墓,并亲自撰写了孩子墓地的故事,让它世世代代流传下去。那份延续了两百年的契约揭示了一个简单的道理:承诺了,就一定要做到。
      我们要求员工执行任务的时候,要他给出一个承诺。我们在电影中,经常能看到这样的镜头,上级布置完任务后,连长说:“是,保证完成任务!”连长的保证,就是代表全连给了上级一个承诺,这意味着锁定了任务!当他有动摇的时候,就会想到曾经承诺过。
      有了承诺就有了责任。没有承诺的执行和有承诺的执行会差多少?几乎是1比20;而如果有了承诺,它的执行结果达成的可能性会是20倍,有人专门做过这样的承诺实验。在一个没有被领导关系的地方,怎么去管理别人,让别人按照我的意思去办事;结果发现:没有承诺管理,别人就不会按你的意思去做;有承诺管理,别人就会按你的意思去做。这个实验是这样的:
      在海滩上,一个游客拿一个收音机在海滩上散步,收音机的音量开得很高,沙滩上的人都可以听到,然后,他就把收音机放到一边,独自到海里去游泳了。旁边人都知道是一个游客的收音机,这时候一个小偷走过来把游客的收音机拿走,看看周围的人有什么反应。为了削弱民风不同、文化不同的影响,这个试验选了20个地方来做,综合实验的结果发现, 19次都没有人管,只有1次,这个小偷走过的时候听到旁边人说:“哎,这个收音机也不是他的,他怎么给人家拿走了呢?”其实这个小偷和游客都是实验人员扮演的。
      这个实验结束后,又做了另外的尝试,试验的情境发生了一个变化:收音机的主人下水的时候他把收音机拿起来了,对着海滩上的游客说:麻烦各位,帮我看一下,这是我的收音机。然后就有一些人下意识地点点头,下意识地点点头责任就到了点头人的身上了。
      20次实验下来,19次都有人出来阻止,只有一次出现了意外,因为“小偷”拿着收音机走,这收音机还响,还正得意呢,后来上来一帮游客,上来就把他按倒了,然后连踢带打,脸也打破了。其他实验人员拿着摄像机在远处摄像呢,一看要出人命。连忙跑过来解释:“别打了,这是实验。”那些游客一看,心想:“这一定是帮凶!”也没揍他,把其扔到海里去了。
      两次试验的结果差距如此大,原因就在于后者有了某种承诺,就有了责任。在企业管理中就是这样,在没有执行力的地方,只要有了承诺,执行就自然发生了。
      承诺需要当众表达。执行者在执行前也需要做承诺,以提高执行效率。这样的承诺,不是管理者给执行者制定目标,也不是执行者自定目标,而是双方共同制定目标,然后当众表达。不要小看当众表达的力量,当众表达的力量等于向大家承诺。
      执行者在接受任务指标的时候,有很多方式可以让他承诺。例如,可以把每一个人的指标、团队的指标都贴在墙上,每天、每人都能看到自己的指标。承诺不仅要公开,而且要具体。如果承诺不具体,是没用的。具体的承诺。如:
      “业务上达到三级技能!”
      “我今年会有一项创新得到企业的发展创新奖!”
      “我要培养一个新员工,我争取得到伯乐奖。”等等。
      在执行者承诺的时候,管理者也要承诺。目的是用管理者的承诺把部下的承诺锁定,员工承诺做到这一点,管理者承诺给予什么样的奖励。
      上面的承诺实验证明:承诺可以提高20倍效率,其实在企业管理中不用提高20倍,提高2倍就受益无穷。领导人没有多花多少工夫,只不过运用了这种承诺的技术,就会让执行绩效倍增。
      
      评述
      俗话说趁热打铁,要打出好铁就必须先把铁块烧红。
      在企业中,执行者执行计划也一样,必须在执行之前进行预热。预热目标,检验我们的目标终点是否具有挑战性;预热认同,检验我们的团队是否思想统一,明确一致;预热承诺,检验结果是否得到全体执行者的保证。在这一点上,还要注意这么几点:承诺意味锁定,有了承诺就有了责任,承诺还需要当众表达。
      当我们在执行计划之前,预热了我们的目标、认同和承诺,我们的团队就会是一个钢铁般的团队,我们的执行者就是一个个勇往直前的铁人,我们的计划就会得到强有力的执行。

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