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    【建材经销商的立体化渠道转型之痛】立体化营销与渠道铺设

    时间:2019-01-24 06:43:09 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

         立体化渠道问题重重      广州飞腾公司的刘老板怎么也没想到,公司倾力推行的创新渠道精细化模式――立体化渠道带来的后果竟是这样:渠道多了,人员多子,投入多了,成本多了,收益少了。
      作为国内几大著名建陶晶牌的广州总经销,历经8年风雨,飞腾从一间小批发店发展成了一家初具规模的中型建陶经销商。2004年,飞腾进行公司化改革,劝退创业者亲属,引进职业经理人,并在厂家的要求和指导下,进行渠道扩充。
      
      转型之前,自营店(负责零售)、分销商(负责批发)以及工程项目三者并立,形成单一的、平面的渠道结构。转型之后,自营店、分销、家装项目、工程项目、小区推广、建材超市、互联网等“七管齐下”,构筑成了多维的、立体化的渠道。
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      公司本想通过部门划分,把市场做深做细,谁料想渠道细分后,部门多了,投人多子,暴露的问题也多了。各渠道之间冲突不断,矛盾重重,业绩不见增长。
      比如,家装部联系的一个设计师带业主到自营店购买瓷砖,算谁的业务?算家装部的,肯定应该,因为业务是他们促成的;但若不算门店的,也说不过去,因为业主来店看产品,门店进行了接待、解说和导购。由于公司没有一个明确说法,家装部和门店为此闹过不少别扭。
      再如,在运作一家房地产公司的全装修工程时,可能需要工程部、家装部、小区推广部的配合,但各个业务单元只扫门前雪,配合度欠佳,联动也十分困难。
      全面开花的立体渠道,虽然覆盖了所有的客户群,但摊薄了资源,业务重点不突出,销量自然上不来;客户重叠,导致利益分配界定不清,员工自然心有不满;渠道之间协作差,如同一盘散沙,最终7种渠道的总销售额比原来3种渠道时还小,员工积极性严重受挫。
      如同飞腾公司一样,很多建材经销商都意识到,自己生意的进一步增长取决于市场的精耕细作,他们对“立体渠道”这个时髦的做法跃跃欲试。但是当渠道的交错和重叠到了一定程度,积垢终将浮出水面:除了飞腾公司所遭遇的难题之外,还可能引发人才缺乏、价格冲突、渠道萎缩等问题。
      以下以飞腾公司为例,对症下药,有类似问题的建材经销商可作参考。笔者认为,飞腾公司亟待明确核心渠道、合理分配重叠利益、展开各渠道的 协作。
      
      渠道如何螺旋式上升
      
      飞腾公司立体渠道的业务量不增反降,一个很重要的原因就是各种渠道全面开花,造成资源分散,个个是重点,结果个个都很难抓住。资源分散直接造成原来重点渠道的销量萎缩――新业务还没顶上来,旧业务就已经在下降,实为商家大忌。
      因此,公司在进行渠道细分与精耕时,最好是聚集资源保持优势渠道,附带发展新兴渠道。在渠道转型的前期,一定要明确重点:先明确核心渠道,再明确阶段性渠道发展的重点。
      
      1.明确核心渠道。
      核心渠道是公司长期坚守的方向,这与立体化精耕并不矛盾,相反,前者恰恰是后者的运作基础。因为培育、发展自己的核心渠道,就是将之建成“生意根据地”,令对手无法模仿,难以攻击。没有根基的立体化渠道,则如同空中楼阁,难免风雨飘摇。
      在确立核心渠道的过程中,各经销商要根据自身的资源积累、优势专长、人才储备等实际情况来定,一般来说不能超过三个。比如,对飞腾公司来说,自营店是整个渠道的根据地,自然是核心渠道之一;工程部网络完善,工程信息多,成交率高,可作为核心渠道之一;飞腾与装饰公司(设计师)有良好的合作基础,装饰渠道也可作为核心渠道。
      经销商要配置较多的企业优势资源给核心渠道,如人才、设备等,将最好的资源集中到核心渠道,不断强化优势。
      当然,培养核心渠道也需要“长线眼光”,因为“罗马不是一天建成的”。
      比如,目前中国最大的建陶经销商华耐公司, 2000年觉察到分销商将逐渐退出中心城市的建陶市场,于是果断决定在中心城市实行自营,控制关键市场的终端。刚开始时十分艰难,压力很大。经过5年的经营,自营店已成为其利润贡献最大、销量最为稳定的核心渠道,在北京等中心城市牢牢控制了市场主动权。
      
      2.阶段性重点发展渠道。
      每年、每季都要确定一个重点发展渠道,以获得新的增长点。这些重点发展渠道一般是目前做得较差的业务单元,但增长潜力大,是未来的重要增长点。本季重点建立家装公司(设计师)网络,下季则可能重点突破小区推广业务。逐个突破,立体渠道才能逐步全面发展。
      我们再来看看华耐公司。该公司在2001年以前基本没有涉及工程业务,原因是工程业务尾款资金风险大,黑箱操作多,不易控制。为迅速扩大销售规模,从2001年开始,华耐公司在厂家的引导下进军工程渠道:成立专门的工程销售队伍,制定灵活的工程销售政策。经过近半年的努力,工程业务终于开花结果,成为该公司重要的业务单元。华耐公司根据市场竞争态势和买家购买行为的变化,每牛年调整一次渠道策略,以弥补渠道短板,实现“螺旋式”上升(见表1)。
      
      客户重叠怎样分
      
      渠道细分,自然能覆盖尽可能多的客户和潜在客户,从各个角度展开客户拦截,成交机会大增,而客户重叠现象也就接踵而至了。比如:装饰公司(设计师)介绍的业主,可能直接到门店选购产品,这时就会牵扯到家装部与自营门店的利益分配问题;家装部与工程部联手开发的工程业务,最后也会产生两部门的利益分配问题。
      通常来说,客户重叠带来的冲突主要有二:
      1.尽管公司制定了清晰的价格体系,但各个渠道的价格体系不一,遇到重叠客户时,不知该适用哪一种价格体系。
      2.重叠客户带来的利益如何分配?该算谁的销售任务?奖金该发给谁?又该发多少?这些问题解决不好往往会产生争议。
      
       一、消除价格体系之争
      1.看此业务是以哪个部门为主,就应该采用哪个部门的价格体系。比如,小区推广部的客户来门店选购,则适用小区推广部的价格体系,而不适用门店零售价格;网上团购的客户来门店购买,要以团购价为准。
      2.若是两个部门联合开发的,则因地制宜、协商确定。比如,家装部与工程部联手通过设计师的作用开发工程业务,既要考虑到工程价格优势,又要考虑给设计师的回报。
      3.对于界定不清的业务,优先实行较高的价格体系。比如,门店接待某小区的业主主动到门店购买瓷砖,正好被小区推广部的人员遇到(此前小区推广部对该业主所在的小区已经跟进并做了宣传),并参与了接待过程,这种情况应优先按门店的价格体系进行成交。为了考虑该业主所在小区的口碑宣传效应,可在价格之外赠送一些特别的服务,如免费打蜡一次等。
      在价格体系上需注意防止价格走低的趋势。因为不同渠道之间存在的价格差,可能给不良员工提供“偷梁换柱”的机会,比如,工程价比零售价低,于是就有人在价差上打主意,门店与工程部联手,以零售客户冒充工程等大客户,合伙私吞差价。低价的客户越来越多,最终会导致价格变相降低。
      对此类价格混乱现象,公司要建立监控制度进行预防。比如:各渠道之间的价格体系互相保密,禁止泄露价格;不定期抽查业务记录,核对业务是否真实、准确;对触犯公司价格的违规者予以严惩,杀一儆百。
      二、划清重叠客户带来的利益
      1.界定重叠业务的归属。
      首先明确各业务单元的业务重点,避免各部门各自为政、哄抢客户。
      各渠道的业务重点如下:
      □自营门店重点负责接待、管理随机来店的顾客;
      □分销部重点管理自营区域以外的批发、工程业务;
      □家装部重点负责家装公司直接采购和间接推荐的业务;
      □小区推广部重点对集资房、集中装修房的小区推广,装修时间分散的商品房建议由家装部捆绑家装公司进驻;
      □工程部重点负责批量采购业务;
      □超市与互联网两个部门则要做好与超市合作、互联网推广以及团购召集工作。
      对重叠业务属于哪个部门的业绩,应该以文件的形式,详细地界定业务配合、识别措施等,使销售运作有章可循,部门之间的业务冲突与摩擦自然会减少很多。
      比如,某建材经销商家制定了《家装部、门店和小区推广部销售界定办法》,详细如下:
      家装部与门店销售界定办法
      ●家装部门的销售业绩计算必须是已经与公司签约的装饰公司客户产生的销售;
      ●家装部人员提前打电话通知门店有客户前来购买产品时,销售计入家装部业绩, 门店人员详细填写《装饰公司将带客户注意事项》表格;
      ●公司签约的装饰公司人员或公司家装部人员带客户购买产品,销售计入家装部业绩;
      ●顾客自己前来门店购买产品,并已交定金或全额付款,家装部人员并未提前通知门店,或装饰公司未提前通知、陪同,该笔业务计入门店销售业绩;
      ●鉴于有部分客户购买产品时假冒装饰公司,在购买时要求客户说出负责此装饰公司的我司家装部负责人,若客户答不出以上问题,此销售计入门店销售业绩。
      小区推广部与门店销售界定办法
      ●小区推广部的销售定点门店为公司指定门店,其他门店所产生的销售不计入小区推广部的销售业绩;
      ●小区推广部人员提前打电话通知定点门店有客户前来购买产品时,销售计入小区推广部业绩,定点门店店员应该填写《小区推广部将带客户注意事项》表格;
      ●小区推广部人员陪同客户前来门店购买产品时,销售计入小区推广部业绩;
      ●顾客自己前来门店购买产品,而小区推广部人员并未提前通知门店,该笔业务则计入门店销售业绩。
      小区推广部与家装部销售界定办法
      ●小区推广部与家装部销售产生冲突时,原则上以家装部销售为主;
       ●小区推广部人员陪同客户前来定点门店购买产品时,此前无公司签约装饰公司介入,销售计入小区推广部业绩;
      ●虽然小区推广部人员已经与客户达成意向,但并未收取定金或未产生交易,之后签约装饰公司介入产生销售,计入家装部销售业绩。
      2.合理分配重叠客户带来的收益。
      一般来说,涉及重叠客户的业务部门,均有主动和被动之分:主动部门是指业务发起方和主要贡献方,被动部门是指对主动部门的支持和配合方。
      分配收益的基本原则为:
      ●以贡献为主要考核指标,贡献多者回报多。
      ●业绩计入主动部门,被动部门获配合奖励。
      ●综合考虑该业务的获利水平,因为有些业务是为打开“合作之门”而做的,这种“破冰业务”一般价格低、服务多,被动配合部门就不能要求过高的奖励。
      根据以上原则,就可详细制订各种重叠业务的奖励分配方案。比如,有些公司约定,设计师介绍业主到门店选购而发生的销售,给予家装部奖励 3%,另外给予门店0.5%的配合奖励。
      
      渠道协作:从散到收
      
      
      家装与自营门店、小区与自营门店、家装与小区、互联网业务与门店、家装与工程,这些业务部门之间有大量的重叠业务,当遇到一些专项业务时,需要整合各业务单元的信息与资源,进行联合攻关,而任何一方不配合,都可能使业务泡汤。
      比如,公司决定要进驻一个住宅小区做推广,小区推广部要去联系物业管理处;家装部已经掌握了进驻小区的装饰公司名单,通过装饰公司能了解到更多的有效信息;工程部则可能接触过工程的乙方,了解一些情况。由于同一小区的有效信息分散在几处,此时若要制订整体的小区拦截方案,就需要集成小区、家装、工程三个业务单元的信息,并由小区部和家装部组成联合推广小组,共同实施。
      各渠道间的协作和联动,有以下措施可供参考:
      ●早会:利用每天的早会,通报各业务单元的业务进展情况、需协作的事项,由上级领导来协调协作事宜。
      ●备案制度:一些重要的工程、家装项目,为避免重复接触导致价格、合作方式的冲突,应设立备案制度,原则上谁先备案由谁跟进,谁的成交把握大由谁跟进,当两个原则出现冲突时,由上级部门裁定。
      ●资源集成:在收到各个业务部门上报的业务备案表时,应将相关的信息进行集成,筛除不实信息,合并相关项目,重新集成为完整的业务档案。
      ●联合攻关:对一些金额大、难度高的项目,应打破部门界限组建专项小组进行攻关,各个部门应无条件配合。
      
      ●有效激励:对积极提供协助且有贡献的组员,应给予相应的奖励;对不配合的人员,要及时处罚。
      
      简单立体化向后立体化渠道转型
      
      本文倡导一种建立在核心渠道基础上,渠道之间既竞争又协作的渠道模式,姑且称之为后立体化渠道。简单立体化渠道与后立体化渠道主要有以下区别(见表2):
      大部分的中国建材经销商在探索、建设立体化渠道时,步入了误区,尚需由简单立体化向后立体化转型(如上图)。

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