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    我国商业银行竞争力问题探讨_我国商业银行竞争力与对策选择

    时间:2019-04-08 06:54:25 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

       摘 要:本文以部分商业银行为例,对中资、外资商业银行的竞争力现状加以比较分析,并提出了改善和提高我国商业银行竞争力的路径。   关键词:商业银行;竞争力;金融创新
      中图分类号:F832.33文献标识码:A文章编号:1007-4392(2007)06-0034-03
      目前,我国商业银行已全面对外开放,与外资银行将在同等的基础上展开激烈竞争。如何提高我国商业银行的竞争力业已成为备受关注的问题。
      
      一、中外商业银行竞争力现状比较
      
      商业银行竞争力是一个银行综合实力的体现,其评价体系主要由盈利能力、流动性、安全性和成长能力构成。本文以中国建设银行、中国银行、中国工商银行等中资银行和花旗集团、汇丰控股和渣打银行等外资银行为例,建立竞争力评价体系,分析中外商业银行的竞争力。
      (一)盈利能力
      分析银行盈利能力通常有两个主要指标:资产利润率和资本利润率。从表1可以看出,中资商业银行的盈利能力明显低于外资银行,资产利润率差距更大。中资商业银行之所以盈利能力不强,一是因为其主要依靠存贷款利差来赚取收入,中间业务不多,盈利模式单一,利润增长缓慢;二是成本控制能力不强,盲目求规模,求速度,非盈利资产占用过多,加上人员机构冗余,成本费用过高。
      (二)流动性
      通过对表2的分析,发现中资商业银行的存贷比率均值略低于外资银行,但这并不表明中资银行控制流动性风险的能力较强。目前中资银行处于宏观调控的经营环境中,在存款准备金率逐步提高的预期、央行定向发行票据和窗口指导的作用下,他们降低了放款的冲动,因而存贷比率在降低。
      
      (三)安全性
      选取三个中资银行样本的资本充足率虽然高于《巴塞尔协议》规定的8%的最低标准,但仍然与外资银行有差距(见表3)。充足的资本是银行持续增长和信誉的保证,更是银行弥补损失、规避风险的最后防线。较低的资本充足率给处于竞争日益加剧环境下的中资银行带来风险。此外,虽经过数次不良资产的剥离,中资银行不良贷款比率仍远远高于外资银行,这与中资银行风险意识匮乏、评估手段落后、风险管理水平低直接相关。
      
      (四)成长能力
      总体看,中资银行的利润增长率和主营业务收入增长率大大低于同期外资银行,中资银行的成长能力亟待提高。加强业务创新,拓宽收入渠道,控制经营成本,提高盈利能力是中资银行的当务之急。
      
      
      二、我国商业银行竞争力的改善路径
      
      以上分析表明,我国商业银行的竞争力与外资银行相比还存在不少的差距。为迎接外资银行的全面竞争,确保金融安全,必须制定切实可行的、有针对性的策略来提高我国商业银行的竞争力。
      (一)提高资本充足率,确保银行稳健经营
      我国的商业银行特别是四大国有商业银行长期在国家信用支持下实现资产迅速扩张,重规模轻质量,资本补充严重不足,导致资本充足率较低。在WTO保护期之后,我国的商业银行要按照国际惯例经营发展,较低的资本充足率对抵御风险、提高竞争力、实施国际化战略十分不利,因此加强资本充足率管理,提高资本充足率是当前我国商业银行的主要任务之一。一是实施分子策略,即通过增加资本数量提高资本充足率。要继续推进我国商业银行的股份制改造,引进战略投资者,吸收外资、国有资本和民营资本等多种形式的资本入股,鼓励有条件的银行公开上市融资,壮大核心资本实力;结合自身条件,发行次级债务,并按照国际会计准则增加拨备,扩大拨备覆盖率,补充附属资本。二是实施分母策略,即通过降低风险资产来提高资本充足率。银行应权衡收益和风险,在确保银行盈利的前提下,主动缩减低盈利和非盈利资产的数量;通过调整资产组合配置,增加风险较低资产的比重,降低风险较高资产的比重,以降低风险权数;同时通过金融市场的避险工具及内部控制制度规避市场风险和操作风险。通过提高资本充足率,维护公众信心,防范银行风险,保证银行稳健经营。
      (二)强化风险管理,提高资产质量
      商业银行是经营风险的企业,其价值创造是要通过对风险与收益的全面有效管理来实现。我国商业银行在风险管理意识、风险识别水平、风险管理手段等方面都比较落后,而我国商业银行资产质量低与此直接相关,加强全面的风险管理十分必要。当前我国商业银行面临威胁最大的风险依次是信用风险、操作风险和市场风险。商业银行要提高风险防范意识,虚心学习借鉴西方先进银行的风险评估和管理技术,建立能够满足《巴塞尔协议》内部评级法(IRB)要求的核心技术(包括违约概率PD、违约损失率LGD、违约风险暴露EAD、信用转换系数CCF等的计算),设计风险值和风险调整汇报率模型,开发限额管理、压力测试等组合风险评价工具和程序,提高对客户风险、债权风险和组合风险的评估与管理控制能力;健全风险管理组织架构,制定风险控制工作流程,实行风险管理体系垂直化;根据资金交易帐户和银行帐户的风险特点区别建立市场风险计量方法,对信用风险强调事前的独立和专业化管理,对操作风险要健全前中后台流程管理和内部控制制度;对市场风险要通过强化对宏观经济、政策的分析和运用市场化的对冲手段来防范。
      (三)积极推动金融创新,提高银行竞争力
      1.加快产品创新,拓宽业务渠道
      银行必须坚持以客户群为中心的原则,以市场为导向,根据个性化的客户需求设计差异化的产品和服务,推动银行产品创新。花旗银行针对不同的市场环境设计出不同产品。在不发达市场国家主要为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务,对印度等国家的客户还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在新兴市场国家则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等服务。而在发达市场国家则提供投资银行、信托、证券、租赁和期货等全方位的金融服务。在种种不利因素的制约下,我国商业银行的业务创新发展缓慢。当前,应积极加快金融产品和服务创新。要重点开拓中间业务,利用银行的资金、网点、人才和信用等优势,在不动用银行资产的情况下积极扩大国际结算、保函、信用证、担保、贷款承诺、保理、信用评级、资产评估、基金和债券代销、基金托管、代理收费等中间业务,增加银行收入。要抓住居民财富增长和消费升级的有利时机,大力发展消费信贷和信用卡业务;要针对高端客户创新有吸引力的理财产品。要密切关注金融混业经营的动向,在资产证券化、理财投资、并购融资、投行业务等方面积极研究,早做准备,以便时机成熟迅速退出产品占领高地,提升银行差异化的核心竞争力。
      2.开展组织创新,提高运行效率
      自上世纪90年代以来,国际上先进的商业银行实施了大规模的业务流程再造,推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式,构建以客户为中心、以市场为导向、业务垂直运作管理、前中后台分离制约、后台业务集中处理的扁平化、模块化、专业化、集约化的“流程银行”。我国商业银行要以客户需求为中心,明确界定前中后台,再造业务流程。基层公司银行部和个人业务部的客户经理(前台)负责开发客户、维护客户关系,为客户提供优质高效的一站式、全方位的服务。风险控制部、法律合规部和资产负债管理部(中台)负责信用分析、贷款审核、风险评价与控制和资源配置,运营中心(后台)负责信贷额度、贷款文件、担保物登记、审批授权、票据单证处理、票据结算等业务的集中处理,人力资源部和信息科技部为整个流程提供智力和技术支持。前台为利润中心,中后台按照成本中心的模式管理,前中后台严格分离设置,有效制衡。
      要重新配置资源,压缩经营管理层级,促进机构扁平化。依据经济区域设立分支机构;撤销或合并地理区域狭小、经济不发达地区的省级分行;取消二级分行的管理职能,突出其经营职能,分行直接管理县级支行;撤销或合并经营效益差的县级及其以下分支机构,压缩管理层次;进一步精简支行职能,将支行及以下分支机构打造为个人业务的营销服务前台;将原来支行的公司业务人员择优选拔到分行,组建专业化的行业销售团队,强化分行公司业务职能。
      3.不断进行技术创新,提高经营管理水平
      西方先进银行的发展经验表明,成功的银行不仅是资金密集型企业,更是技术密集型企业。我国商业银行在经营管理技术方面,要充分发挥后发优势,全方位地学习借鉴其成熟经验,进行技术创新。要创新资产负债管理技术,提高资金运用效率和资本盈利水平;要创新成本管理和控制技术,提高盈利能力;要创新风险管理技术,降低风险水平;要创新银行IT和电子化、智能化交易、清算技术,塑造更加灵活、便捷的银行;要创新客户分析和管理技术,更好的挖掘客户价值;要重点发展电子银行、网上银行、智能银行。通过一系列技术创新,提高商业银行的经营管理水平和核心竞争能力。
      
      参考文献:
      
      1、魏春旗 朱枫,商业银行竞争力,中国金融出版社,2005年
      2、吉恩・德米内 约瑟夫・F・比萨达,资产负债管理――价值创造与风险控制指南,中国金融出版社,2003年
      3、张勇 周琼 王静,我国商业银行竞争力实证研究,武汉金融,2006第9期
      (责任编辑 王若平)

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