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    【连锁零售公司如何提高内部控制活动的执行力】属于企业内部控制方法

    时间:2019-05-11 06:44:16 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      【摘要】我国零售公司的内部控制执行力普遍不强,内部人控制现象比较严重。要提高内部控制的执行力,本文认为:一方面要加强公司治理结构建设、改善公司组织框架、充分发挥董事会和监事会的职能、塑造良好的企业文化等;另一方面也要加强具体业务操作控制,优化业务处理流程,加强销售业务控制,特别是货币资金控制等,防止贪污、舞弊和小金库等现象发生。
      【关键词】连锁零售公司 内部控制 执行力
      
      2008年6月,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》,2010年4月,5部委又发布了《企业内部控制配套指引》,这两个制度的出台,标志着我国内部控制规范体系基本建成。我国企业的内部控制风暴已经来临。然而,内部控制活动的效果如何,关键还在于执行力问题。结合我国连锁零售公司的特点,本文对提高连锁零售公司内部控制的执行力进行了系列探讨。
      
      一、完善公司组织架构
      完善的组织结构有利于公司各层面在责权利方面相互制衡。当连锁零售公司达到一定规模的时候,要保持公司上下反应灵敏,那就要使组织机构趋于扁平化。事业部制的组织结构正好可以满足这个要求,其基本特点是能够保持“集中决策,分散经营”,即总公司集中决策,事业部独立经营,把握好集权与分权的关系。在具体设计组织架构的时候,应使公司的权力机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡,董事长与总经理应分开设置、董事会和总经理班子也应单独设置,切实推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员职务职能交叉,积极推行独立董事制度,这样才能实现公司效率和公平的协调统一。其实,完善的公司组织架构本身就是一个有效内部监督体系。
      连锁零售公司具有业务量大、资金流动频繁、商品品种齐全等特征,但连锁零售公司也有一个比较明显的特点,即:各门店财务相对独立,便于考核。针对这些特征,连锁零售公司更加适合采用事业部制的组织架构。
      事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构,即多单位企业、分权组织,或部门化结构。而对于连锁零售公司来说,在总部的领导下,以各门店或卖场作为单独的事业部,有利于考核各事业部的业绩,充分调动各事业部的积极性。
      
      二、建立良好的企业文化
      没有良好的企业文化,再好的内部控制制度也是枉然。企业文化是企业在长期的积累过程中形成的能够反映其特征的基本信念和价值观,企业文化影响员工的思维方式和行为方式。对内部控制来说,良好的企业文化能够克服内部控制的局限性,使内部控制获得高效的运转。我国连锁零售公司普遍缺乏企业文化建设,加强企业文化建设是当务之急。最终,使公司能够借助企业文化将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行融合,最终使员工个人最终目标与公司内控目标达到一致性,从而最大限度地使内部控制得到有效地执行。
      一个优秀的连锁零售公司,它能将在营运中习以为常的东西升华到富有文化内涵的一种价值观和使命感,引导员工奋发向上、团结一致,达到在思想上同心、目标上同向、行动上同步、效益上同创最佳的企业文化境界。随着经济的发展,人民生活水平的提高,购物已逐步演化成为一种文化购买。消费者越来越注重零售企业服务人员的整体形象、店堂布局、购物环境、售后服务等。基于连锁零售公司接近消费者的特征,零售公司企业文化应从经营文化、美学文化、服务文化、品牌文化和人本文化等5个方面加强建设,形成具有自身特色的企业文化。
      
      三、实行用人唯贤的人力资源政策
      实际上,内部控制体系制定得再完善,没有人能够执行,最后也只能成为一纸空文。任人唯贤的人力资源政策、完善可行的绩效考核机制等,能够塑造良好素质的管理者和具有胜任能力的员工。管理者的素质高低直接影响到公司的决策和管理风格,对内部控制执行的效率与效果尤其重要。管理者风险意识的强弱、对管理方式的把握、对公司内外环境变化的反应、对公司财务的重视程度、对内部审计的看法以及对人力资源政策的做法等,都对内部控制的成效具有深远的影响。我国一部分上市连锁零售公司有一大部分是由国企改制而来,在用人方面行政色彩较浓,缺乏激励机制,没有完全建立适合本公司需要的人力资源流转机制;另一部分零售公司是民营企业,任人唯亲倾向比较严重,特别是财务部、审计部等重要部门大都由亲信把持,缺乏足够的人力资源支持,公司自然难以做大做强。
      
      四、设置关键点内部控制政策与程序
      (一)优化业务处理流程
      如图1所示,笔者根据内部控制管理要求,结合零售公司的实际情况,设置了一套业务处理流程。
      本流程控制的关键点分析如下。
      销售部门及时编制各门店需求计划,结合本身销售情况,选择合适的销售类型。编制需求计划时,先由各门店提出方案,交由各门店负责人审阅,其次由销售经理汇总,编制采购预算方案,最后交予主管总经理审批。
      一般的零售公司有3种销售类型:经销、代销和联营方式。
      1.经销方式。公司对经销方式的商品供应商是根据其商品的送货数量予以结算,即公司根据采购货物付款。付款时间分为现款结算和账期结算两种。现款结算指供应商送货后,公司即按送货数量及合同价格付款,此类商品多为紧俏商品或名牌商品;账期结算即供应商送货后对一个期间(30天、45天或60天不等,下同)内的送货按合同约定的价格集中付款。经销商品实质上属于公司自己的,售价由公司决定。
      2.代销方式。代销是公司按账期内的销货数量和合同约定的价格集中付款的结算方式。该种结算方式下的商品一般并不是公司的,而是公司按照合同价格对售出的商品给予结算,因此不会占用公司自身的资金。
      3.联营方式。超市对联营供应商一般以收取租金的方式或者对供应商按照销售金额扣除一定比率的方式作为超市收入的一种来源。超市对联营商的商品一般不予干涉,只是事先对销售规则等事项在合同中约定,而后只要按合同约定操作即可,这种方式对供应商来说具有较大的灵活性。
      选择供应商,是公司采购流程中很重要的环节。为了避免质次价高的商品进入企业,公司要加强对供应商的管理。公司要建立供应商准入制度和淘汰制度,严格审查供应商的资质信誉情况,建立一批供应商网络。采购部门采购商品时应“货比三家”,在保证商品质量和交货及时性等前提下,选择价格相对较低的供应商,让出售的商品价格更低。
      在订立采购合同时,交易双方务必准确描述合同条款,明确双方权利、义务和违约责任,对重要商品验收量与合同量之间允许的差异,应做出统一规定。一般来说,供应商的进场合同大都是零售公司事先拟好的格式合同,如果出现较大的争议,往往不利于提供格式合同方。因此,公司的拟合同人务必认真草拟各项条款,多听取相关工作人员的建议,特别是请会计人员过目,因为最终结算是会计人员根据合同条款进行的,甚至有的条款涉及到税务筹划等问题,有时可以为公司节省大量资金。
      供应过程管理,主要是指对合同履行的全过程进行跟踪,根据合同条款考察合同的履行情况,如有异常及时与供应商沟通解决。对供应全过程实行信息化管理,确保每个采购环节都有可追溯性,有利于权责明确。货物验收前必须制定明确的验收标准(可与合同一起制定)。货物验收时,验收人员严格按照标准验收入库,如果发现与标准和合同不符的异常情况必须查明原因,经审核批准后再行处理。
      财务部门按照合同条款办理结算付款手续。办理付款时会计人员应加强验收单的管理,做到请购单、验收单、银行付款凭证等单证相符。
      会计控制主要指公司要建立一套完善的会计控制系统,对购买、验收、付款等环节加强控制,详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、验收标准、入库情况、退库情况、款项支付等信息。对各种账项能够定期核对,保证账实相符、账证相符、账表相符、账账相符等。
      (二)加强商品销售业务内部控制
      销售是零售公司所有的赢利希望。由于零售业的销售特点,现销是主要的销售方式,并且日销售次数多、金额大。因此,销售过程中容易出现腐败问题,加强销售业务的内部控制尤其必要。
      首先,每一位收银员每日的收款小票累计数必须与每日交款单核对相符;对顾客的退款应先由柜台组长签字确认,交由商品部经过审批后办理退款手续,冲销收银系统收款纪录的权利必须由收银组长把持,再由收银员退回款项。
      其次,收银员、收银组长等跟收款直接相关的人员应实行不定期的“门店轮换”制度,即将这些人员换到其他门店,并且尽量避免来自同一个门店的收银员与收银组长轮换到另一个相同的门店,尽量交叉错开。
      再次,当天销售款项必须当天结清,其重要凭据就是交款单。交款单的一联交公司财务部门,一联留存门店作为销售依据,并保存电子单据于电脑中,以提高工作效率。
      最后,销售保底额是考核供应商销售业绩的重要标准。当一个供应商在一段时期内连续没有达到销售保底额,就有被清退的危险。为了防止清退供应商带来的坏账,公司应加强跟踪供应商的每月销售情况,对没有达到销售保底额的供应商应加强关注,财务部及时将应扣除的各项费用冲减往来款,诸如:入场费、培训费、宣传费、水电费、租赁费等。当各项手续办理完毕后才准其退场,但质量保证金应在其退场3个月后退回,以免发生供应商退场前所售商品质量的赔偿问题。
      (三)加强货币资金的内部控制
      现金销售是零售公司的主要销售方式,加强货币资金的内部控制时刻不能放松。本文认为,针对连锁零售公司的特点,货币资金重点从收款内部控制、付款内部控制和零用现金内部控制3方面着手。
      首先,在收款内部控制方面,主要强调的是商场内销售的所有商品都必须经过收银台,通过POS系统进行销售管理。遇到打折、附送礼品等促销活动时,事先应设置好销售系统,尽量使正常销售商品和促销活动在POS系统都能实现(实际上,我国有的零售公司POS系统比较陈旧,有的功能还不能顺利实现,本文建议有些促销活动可以通过服务台实现,但是对系统升级是这类公司迫在眉睫需要解决的问题)。
      其次,在付款内部控制方面,主要强调的是所有的付款行为都必须经过相应主管领导审批,实行分层授权审批制。分层授权审批制,从两个方面来把握层级:一方面从付款金额上把握,当付款达到一定的金额时,必须提高审批层级,如必须经过总经理审批;另一方面从付款性质上把握,当付款行为特殊时,必须提高审批层级,如违法经营罚款等,必须经过总经理审批。
      最后,在零用现金内部控制方面,主要强调的是各部门的零用现金实行定额备用金制度,严格备用金的报销制度,加强报销凭证的真实性与合法性审核,杜绝小金库事件的发生。
      
      五、加强重要内部控制活动的管理
      (一)关联方交易
      连锁零售公司各门店之间的关联交易非常频繁,但实际上我国大多数连锁零售公司都没有建立明确的关联交易内部控制制度。因此,连锁零售公司总部应制定完善的关联交易内部控制制度,对重大关联交易必须进行适度的论证评估,保证交易真实、公允,并要求交易双方定期核对账务,确保账账相符。另外,也要加强对关联购入方的监控,对应收账款、债务担保等密切关注,尽量降低财务风险。
      (二)投资合并行为
      连锁零售公司发展壮大的一个重要方法便是进行投资合并行为,但决策不善的投资合并行为往往适得其反,不仅不能使公司发展壮大,甚至可能拖垮公司。甚至有些零售公司盲目发展多元化,投资于公司不擅长的项目或领域,分散了公司的资金,技术和管理都与多元化发展不匹配,如果不及时调整发展方向,最终难逃破产的厄运。因此,公司在做出投资合并行为之前,一定要进行充足的评估论证工作。不仅要进行外部环境分析、内部资源和能力分析(含核心竞争力分析),还要特别进行典型风险分析等,具体分析时可以利用波特五力模型、波特价值链模型、SWOT分析等工具。
      
      主要参考文献:
      [1]程新生.论公司治理与会计控制[J].会计研究,2003(1).
      [2]施先旺.内部控制理论的变迁及其启示[J].审计研究,2008(6).
      [3]张颖,郑洪涛.我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析[J].审计研究,2010(1).
      [4]方红星,王宏译.COSO发布,企业风险管理――整合框架[M].大连:东北财经大学出版社,2005.

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