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    人海战术 [销售待遇上涨逼退人海战术?]

    时间:2019-01-25 07:30:48 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      国内各种基础原材料价格上浮,人力成本也水涨船高,特别是人海战术下的重赏激励政策,使销售人员待遇支出成了最大的营销成本之一。如何控制住销售人力成本,又不伤及营销效率?   
      费用清单凸显人力管理尴尬
      
      又到新一年调兵遣将时,做手机经销的G公司领导却在为另一件事苦恼:物价飞涨,行业竞争加剧,各厂商纷纷加大力度吸纳营销将帅。为了留住这些功勋卓著的营销英雄,待遇水平始终保持行业领先的G公司,不得不再次提高营销人员待遇。可是,现在行业的平均毛利水平还不到3%。
      试看G公司此前的月度费用清单(如表):仅工资一项就占该公司月度费用的40%,加上差旅、电话、招待、交通、办公等,人员主导可变费用达到53%。而该公司所处行业的毛利水平在3%左右,即使取得1100多万元的月销售额,最后利润也不过]o万元左右。由此可见,做好人员费用的合理高效使用,已经关系到公司的生存和进一步发展。
      
      但是,当前国内各种基础原材料价格上浮,我们一直引以为傲的人力成本也水涨船高,特别是人海战术下的重赏激励政策,使销售人员待遇支出成了最大的营销成本之一。如何控制住销售人力成本,又不伤及营销效率?
      同时,G公司被业内称为“黄埔军校”,这一方面肯定了他们培养人才的价值,另一方面,也说明人员流失率过高。如何实现核心人才由短期激励向长期激励转化?
      
      有选择地倾斜资源
      
      企业的资源有限,每年的利润不仅要投入到再发展,也要及时投入人力资源管理。这要求企业必须重视投入产出比,根据对人才评价的具体结果,给予不同的利益。
      骨干:萝卜加大棒
      通常,G公司会在年终从年度利润中拿出20%,分配给公司的4位核心骨干,其他骨干员工也会得到相应比例的奖励。这种二八分配原则,可以使骨干员工年度报酬与企业经营效益一起沉浮,“人河有水小河满”。再没有“老板大鱼大肉,员工水中捞月”的抱怨。
      通过几年的发展,G公司资产翻了十几倍,各分公司核心骨干原来的十万年薪的回报诱惑力正在逐步降低。行业平均利润水平降低,企业越来越不可能拿出更多的现金激励员工。c公司高层曾计划推出核心骨下员工人股方案,但遭到老股东的阻挠。话说回来,行业利润水平偏低,太少的股份也无法激发参与者的积极性。
      最终G公司选择了一个折中办祛。2006年,G公司对自己所经营的产品按品牌进行拆分,成立于公司,将核心骨干成员作为企业的经营种了,分聘到各子公司担任分公司经理,以经营保证金形式,使之虚拟人设该子公司。他们两年任期满,经营业绩达到预定经营目标,有权选择变虚拟为实股,建立利益共同体和长期利益分郭计划。
      这种长期利益与风险共享的机制,目的是建立重要员工的跳槽壁垒,而通过合理的退出机制。也从另外一个度保持了团队的优胜劣汰。
      同时,建立起董事长、总经理、分公司经理、人区经理、区域经理、业务员等不同同职位层面的“人才蓄水池”,越关键的岗位越要有1~2名岗位接班人,保证高处水位一旦流失,就会有下一层面来补位,降低公司对那些优秀而又具有过分差异化个性人才的依赖。蓄水池的“适度”压力,可以让优秀人才戒骄戒躁,头脑清醒。
      
      简化组织,高效高酬
      
      在加大回报骨干员工的同时,着力提高单个员工的业绩绩效;不设副职和兼职人员,高效高酬;重要资源向创造价值的人才倾斜。
      不设副职或少设副职,简化管理路径,保持组织的精干。公司规模没有达到非要用职能层级来分配组织资源的程度,还是不设副职为好。因为过多的层级,会大大降低工作效率,龙其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。要知道,客户的问题常常是提给公司整个层面的。大家一看这个问题牵扯到的部门太多,不是把问题踢给其他部门。就是搁着,于是企业运转的效率就降低了。
      营销管理人员,不能因为做了管理就少了销量。比如大区经理,其业绩由大区销售和直辖客户销售两部分组成,而且直辖客户必须是以重点或难管理的为主。
      需要注意的是,调整分公司人员要注意方式方法,急刹车的负作用比较大。岗位越高,调整越要快,职位越低,越要隐秘,最大限度实现变革的“软着陆”。
      如此精兵简政,提高人均劳动效率,才能消化人力成本上升带来的压力,应对厂家直供和国代管理下沉时,对区域营销人才的疯狂攫取。
      
      基层员工,适用为先
      
      当下,众多企业提出非本科生不用,G公司在基层员工招聘上反而更加务实,降低学历层次要求,不再一味追求高学历,一线终端人员大量聘用初小、高中学历,基层员工采用70%用人观,择良而用,而非优秀,强化执行。这是因为:
      1.基层岗位更加注重执行力,没有太多个人想法和宅张,反而有助于提高执行效率;
      2.基层岗位待遇和平台决定了那些“有鸿鹄之志的”不会踏实服务于这一岗位,反而不如聘用一些能力偏下但工作努力的中庸之辈,有利于墓层员工的适度稳定;
      3.基层岗位在某种程度上.更加注重人海战术,人力成本低,才能保证聘用更多的一线员工,“伯乐相马”,以低成本的大量促销员战胜高成本的业务员精英;
      4.在终端制胜的时代,优秀终端员工的价值越来越显重要。一个经验丰富的促销员能实现公司主推品――利润品的销售,贡献的利润相当于两个普通业务员;
      5.基础人员大量聘用本地人力,降低管理费用和差旅费用,增进当地客情关系。
      高速发展的经济环境下,势必会有一些成熟行业即将迎来低速增长和竞争加剧的“剪刀”式淘汰阶段,大量物优价廉的原材料和熟练低成本的劳动力将不再具有优势。所有的―’切都在悄悄发生变化,如同缓缓加热的水锅。经销商不要成为水锅里懵懂的青蛙。

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