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    【中国车企营销战略的四大关键】 商业模式中营销战略的关键问题是

    时间:2019-01-27 06:27:53 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      席卷全球的经济危机使以美国三大汽车为首的传统汽车巨头纷纷陷入困境,既有的世界汽车产业格局面临新的调整。同时,中国首次超过美国成为了全球第一大汽车市场,中国汽车企业面临前所未有的发展机遇,在此背景之下,奇瑞、吉利、比亚迪等车企纷纷高调出击,或发布多品牌战略,推出全新品牌,或大幅度拓宽产品线,全线出击。
      而综观国内车企,大多在战略关键点上存有明显误区,前景难言乐观。
      
      一、警惕多品牌战略误区
      
      根据奇瑞汽车公布的多品牌战略规划,未来企业将主要经营以下四个品牌:开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。开瑞定位在中低端商用车领域,将主要面对广阔的农村市场,并与老式面包车争夺市场;奇瑞则定位为中低端乘用车市场;威麟则主攻中高端多功能车MPV和运动型多用途车SUV及轻型客车市场;瑞麒则是奇瑞汽车的中高端轿车品牌,同时也是今后奇瑞拓展海外市场的主力车型。对应不同的品牌,奇瑞汽车在国内组建了三大各自独立的销售网络。
      吉利汽车则根据车型定位将“GEELY”分化为全球鹰、帝豪和上海英伦三个品牌。全球鹰品牌涵盖时尚、年轻的车型;帝豪品牌则主打大众化车型,以中高端商务用车和家用轿车为主;上海英伦则向经典、豪华发展,主攻高端汽车市场。
      比亚迪则计划今年推出5款新车型,包括国内首款硬顶敞篷轿跑车F8、中级车F4和F5、MPV车型M6、SUV车型S6。
      
      多品牌切忌过早过多
      企业品牌战略的首要原则在于聚焦,通常情况下,只有当企业的首个品牌在目标市场或者所在品类占据了主导性地位的前提下,才应该考虑针对新的市场和品类推出新的品牌。
      回顾企业发展史,多品牌战略的典范企业宝洁和可口可乐,宝洁是在其主导品牌象牙肥皂以及可口可乐已经占据主导性市场地位后才推出第二个品牌,其时间都经历了数十年;丰田汽车是在其创牌63年后才推出第二个子品牌――高端豪华品牌雷克萨斯,又经过13年,才针对北美市场,推出第三个子品牌Scion。
      国内汽车企业中鲜有符合原有品牌在市场上实现主导性地位这一条件。奇瑞汽车的子品牌甚多,但市场销量都一般,主力品牌QQ占据了企业主要的销量,但如今QQ的市场地位并不稳固,此时分散兵力,实不明智。吉利则在此方面问题更显突出,有限的销量分布在众多的品牌上,没有一个在所在市场上处于“数一数二”地位,品牌极需聚焦,企业却采取分散策略。
      
      避免品牌内战
      对于采用多品牌战略的企业,首先要避免企业内部品牌之间内战、相互竞争,因此品牌的布局是一个关键问题,这一点,通用汽车的经验和教训值得借鉴。
      1921年,通用汽车的产品线一片杂乱,福特汽车以一个品牌占据美国市场超过50%的份额,而通用汽车则以7个品牌占据12%的份额。面对这种局面,斯隆进行大规模的品牌战略调整:从现有的品牌中筛选出具有未来竞争力的品牌,设计了清晰的定位,并将其余的品牌砍掉,同时将奥克兰改名为庞蒂克。
      雪佛兰:795~2075美元;奥克兰:1395~2065美元;老爷车:1445~3300美元;斯克里普:1545~2295美元;谢里克;1685美元;别克:1795~3295美元;凯迪拉克:3790~5690美元。没有价格重叠的品牌,没有哪家子公司与另一家竞争。而且,各个品牌都有自己差异化的定位:雪佛兰是大众车,买庞蒂克的是那些手头不宽余但又讲面子的人,老爷车则是谨慎保守、生活无忧人士的选择,别克是奋斗拼搏中的人,凯迪拉克属于富有阶层。
      1931年,通用汽车的美国市场份额达到31%,超过福特汽车(28%),并在其后的将近半个世纪里,占据美国汽车市场50%左右的市场份额。
      斯隆之后,通用汽车的子品牌们开始不断扩张产品线,低端的品牌开始推出高端的形象产品,高端的品牌为了短期的销量推出了很多低端产品。相应地,各自品牌以及通用汽车的总体市场份额也开始一路下滑,第一个10年里下滑了12%,并一直持续到今天,走到了破产的境地。
      品牌定位最为明显和直接的体现就在于价格,但通用汽车的历史经验和教训仍未普遍得到国内汽车企业的重视,企业品牌内战情况严重,从奇瑞汽车的品牌布局就可见一斑(QQ:3.08万~5.28万元;A1:5.38万~5.98万元;A3:8.18万~8.98万元;A5:6.98万~9.38万元;旗云:5.18万~8.98万元;东方之子:9.18万~11.98万元;瑞麒MPV:5.38万~6.18万元;开瑞MPV:5.58万~6.08万元)。
      
      二、从品类思考战略
      
      品牌是品类的代表,品牌的价值由品牌所处品类的价值以及品牌在品类中的地位所决定。因此,包括汽车企业在内的所有企业对品牌战略的思考,首先应该从品类着手。无论企业采取单一品牌还是多品牌的战略,不同的品牌聚焦于不同品类,这是基本的战略原则。
      国外的汽车分析家从消费者的角度将乘用车分成了8个基本的品类――紧凑型、中型、大型、豪华型、跑车、皮卡、SUV和MPV。实际上,每一个品类都是一个巨大的市场,都蕴涵巨大的战略机会,从竞争力的角度看,一个处于品类主导某一品类的品牌,其价值远高于在多个品类中处于三、四位的品牌。如何在以上的品类中建立一个主导性的品牌,是企业战略首先应该针对的目标。
      对于中国汽车企业而言,以上的8个基本品类已经有先入为主的品牌占据。因此仅仅聚焦于这些基本的品类仍然不够,还必须根据分化趋势,进一步明确细分品类。以SUV市场为例,随着竞争的加剧,品类正分化为:城市SUV、越野SUV、豪华SUV、小型SUV等。分化品类的标准多种多样,价格通常是最普遍和重要的标准。例如奔驰虽然产品线较长,涉及轿车、卡车、客车等品类,但其保持了在豪华车大品类以及“声望”特性的聚焦,主要产品都保持宽大、乘坐舒适的特征。此外,用途、目标顾客、产品尺寸等都可以成为标准之一,每一个品类都蕴涵创建品牌的机会。
      再看奇瑞、吉利等企业的多品牌战略,其新品牌往往同时跨骑多个品类,如开瑞品牌定位于中低端商用车领域,以厢式货车和新款面包车为主;威麟则主攻中高端多功能车MPV、SUV及轻型客车市场;吉利的帝豪品牌以中高端公商务用车和家用轿车为主;后续车型还有跑车、SUV、MPV、皮卡车型等全系产品。而从竞争的角度看,以上几个品牌的目标市场中,无不存在强大的竞争对手:如MPV品类的瑞风、GL8,轻卡品类的时代,SUV品类的CRV及哈弗等,这些 品牌不仅具有先入为主效应,而且大都是高度聚焦的专家品牌,后来品牌除非进一步聚焦方有胜算可言,何谈全线出击?
      
      三、拓展份额而非品牌
      
      通常情况下,有两种方式可以增加销售额:拓展品牌和拓展既有品牌的市场份额。大多数的企业都采用第一种做法,拓展品牌。因为从短期来看,这种方式能产生效果,当然就长期而言,这种做法将令品牌变得十分虚弱。
      尽管拓展市场份额相对来说更难,但是这却是更为有效的方式。市场份额越大,品牌的影响力越大,品牌在消费者心智当中基于认知决定现实的作用就越明显。品牌市场份额增加,能同时产生两个好处:首先,它增强消费者心智当中品牌的影响力;其次,削弱了竞争对手的影响力。
      通用汽车旗下的土星品牌是这方面最好的例子。1990年土星上市之初,同类的竞争空前激烈。到1994年,土星便创下了它的最高销售记录――286003辆。在这一年里,土星的经销商(平均每个经销商卖出960辆)比任何其他品牌的平均销量都要多。
      之后的1999年,土星推出了较大车型的土星(L系列)。2002年,推出运动型土星(Vue系列)并在同年推出替代原始土星的车型(10n系列)。但是,土星再未能达到1994年的最高销量记录。到2004年,尽管土星的经销商手上有三款车型而非一款,销售量也只有212017台,比1994年下降了26%。平均每个经销商的销售量只有483台,只有10年前的一半。
      实际上,土星正确的策略应当是聚焦紧凑型汽车的品类,着力于扩大在该品类的市场份额。1994年,当土星销售最好的时候,它拥有紧凑型汽车品类市场份额的16%。在23款小型车当中,土星紧随着福特巡洋舰(19%)名列第二。16%的市场份额对于一个品牌来讲远非品类领导者。与花费千万元开发更大的土星和suV相比,更佳的战略是将这些投资用于改进s型土星,使之能抢到更多剩下那84%的紧凑车品类市场份额。然而,11年之后,土星公司重新设计s型土星,但为时已晚,原本落后土星的本田的思域紧凑型此时已经更新换代了三次。1994年,土星销售额超过思域7个百分点。2004年,思域超过土星的替代品(Ion)197个百分点。
      比亚迪作为一个电池制造企业却在国内汽车领域取得了初步的成功,原因在于其初期的战略十分得当:在最初的几年里,比亚迪把战略聚焦于一个价位段,一个车型(F3),这种战略很快就显现出了威力,F3的市场份额持续提升,并赶超了同价位的领导者――奇瑞QQ。遗憾的是,比亚迪随即推出了F0、F6等车型,并计划推出MPV、SUV等更多产品。实际上,比亚迪的扩张仍显过早,更佳的战略是在F3车型上继续集中兵力,趁奇瑞全线扩展之机,进一步扩大市场份额,直至完全主导该品类。
      
      四、确保品牌的街头能见度
      
      汽车作为一种展示性产品,很大程度上,传播品牌的最佳载体并非电视广告或者车展,而是街头和高速公路。确保品牌的街头能见度是建立汽车品牌又一关键环节。如何使品牌不淹没在茫茫的车流中?关键在于保持品牌独特的外观和造型。从消费者的角度看,宝马就是宝马的样子,梅赛德斯就是梅赛德斯的样子,保时捷就是保时捷,沃尔沃就是沃尔沃。这些品牌都具有很高的街头能见度,人们可以一眼就从车流中把这些品牌认出来。换言之,差异比单纯的美感而无特色更重要。所以,就汽车品牌而言,不断地进化是必需的,但应该保持既有的独特性,而不是不断地推出各种各样的车。
      QQ6是一个典型的例子,与人们认知中的QQ相比,QQ6明显更大,明显不是人们认知当中QQ的样子,所以QQ6上市之后一直反应平淡。
      LOGO是增加品牌街头能见度的另一个重要部分,汽车品牌的LOGO最为重要的功能就是与竞争品牌相区别,然而在目前国内的汽车行业,大量的汽车企业正陷入模仿和跟进的误区:瑞麒的LOGO像宾利,威麟的LOGO像英菲尼迪、开瑞的LOGO像福特,英文则雷同于“开利”空调。吉利汽车同样如此,其新品牌帝豪与凯迪拉克的LOGO高度类似。这种做法看似取巧,实际弄巧成拙。虽然QQ和F3在行业中都有仿冒国外品牌车型的争论,但在消费者的认知中,这些品牌并没有留下模仿者的印象。相反,由于在国内具有先入为主的优势,在消费者认知中,国外品牌甚至被当做QQ的模仿者。与之不同的是,采用模仿的LOGO则给消费者造成一种强烈的仿冒暗示,同时,也提供了明确的“证据”,这对品牌的发展,尤其对品牌往中高端发展将产生巨大的负面影响。
      
      结语
      
      以上四个战略关键点,实为当前中国汽车企业营销战略中普遍忽视或存在的误区。进入2009年,国家汽车产业振兴规划等多重利好出台,国内汽车的销量持续回升。但种种迹象表明,中国车企最近几年的成长,主要依赖于汽车市场整体的成长,无法掩盖汽车企业在品牌和战略上的薄弱。中国汽车企业远未到全线扩张阶段,更当以美国三大汽车为鉴,避免陷入盲目求大,大而不强的战略误区。

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