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    心有余而力不足下一句_亲力亲为早晚会力不从心

    时间:2019-01-23 06:32:30 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      当亲力亲为不再适用于自己的企业时,如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内,以减少它所带来的不利影响         亲力亲为既然会成为一种企业惯性病,自然是由来已久,且解决难度较大
      
      现实中,我们可能会见到这样的一些场景――
      在某家销售额上亿元的企业的大门口,公司负责人正在与收废纸的大妈讨价还价,目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱,与此同时,一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。
      在某个标榜组织架构完善、岗位细分明确的企业里,总经理跨过中高层管理者,正忙不迭地安排销售部、市场部、人力资源部以及生产车间的基层工人的工作,而另一边,一个重要的商务谈判正在等着他。
      某个项目小组的负责人事无巨细地从早忙到晚,而他的下属有的在喝茶看报聊天,有的正因为找不到信任、锻炼和发展的机会,而在思考如何撰写辞职报告。这些场景意味着什么呢?它们都指向同一个问题――
      在许多企业的创业过程中,在评价管理者忠诚与负责态度上被赋予过于积极意义的亲力亲为,已经不再适用于企业进一步的长远发展,而成为了一种影响经营、管理绩效的企业惯性病。
      
      亲力亲为的病根
      
      通过对众多患上亲力亲为惯性病的企业的研究,我们发现,这种病的病根主要来自如下几个层面:
      
      企业发展层面
      对多数企业而言,在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限,管理者通常都要亲自操刀,处理大小事务。
      在经过起步阶段的艰辛后,亲力亲为就会被当成一种未经加冕的、意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统,深深地潜伏于他们心中。
      即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明晰的阶段,亲力亲为的惯性也难免会使管理者们收不住自己的手脚。
      
      管理体制层面
      与上一种情况有所不同的是,尽管许多企业已经走过了创业期,但由于受到规模较小的限制,出于缩减管理层级、减少成本,让员工一专多能的考虑,在管理体制上,仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化,一些本该设置的职位并未设置,应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中,而这就进一步促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。
      目前,企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题,也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。
      
      文化层面
      在中国传统的企业文化中,一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度,来评判其工作是否负责、努力、认真,对企业是否忠诚的情况,而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。
      这说明亲力亲为是会传染的,如果老板是一个热衷亲力亲为的人,下面的管理层为了与他合拍,就会跟着他也变得亲力亲为起来。
      这些亚文化陋习,使亲力亲为有着坚不可摧的土壤,并在一代又一代的管理者中传染与延续。
      
      管理者层面
      从管理者的角度来看,几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业,才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段,管理者们都是大事小事亲自上阵,从而迈向更高的台阶的。
      在此背景下,众多总经理都在潜意识中认为――
      创业难,守业更难,就更需要谨慎,而唯有尽可能地亲自处理具体事务,才更放心,更有保障。
      企业管理者性格多疑,对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任,希望通过亲力亲为来降低用人风险,把握住企业的发展方向。
      在用人的经历中,有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤,因此心存不亲力亲为就会出大问题的想法。
      对更多的管理者来说,他们之所以亲力亲为,除了向亲力亲为的上司学习之外,还为了向领导表达自己,向同级证明自己,向下级标榜自己,在企业中尽快树立起自己的威信,找到自己的位置。
      亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓,让自己如被拧紧的钟表发条一样始终处于忙碌之中,而他们的下属,却因一直难以接触到核心事务,而得不到更大的锻炼,在主动(反正领导自己能顶上)或被动的偷闲中虚度时光。
      正是因为上述原因,我接触过的很多的企业管理者,尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害,想改变却又始终难以突围。
      因此,除了自身努力之外,管理者还需要身边有分量的人(可能是股东、合伙人,也可能是其他的管理者,以及能够影响到他们的亲朋)给他们以帮助、提醒、建议、督导及鼓励。
      
      把惯性滑行的距离缩到最短
      
      亲力亲为既然会成为一种企业惯性病,自然是由来已久,且解决难度较大。但不论哪种惯性,其发生作用的力道也总会有逐渐衰弱的时候。
      接下来,我们所探讨的就是,当亲力亲为不再适用于自己的企业时,如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内,以减少它所带来的不利影响。
      
      在惯性力最弱的时候采取行动
      当管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误时,亲力亲为的惯性力是最弱的。
      另外,在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲力亲为也能搞好管理、创造好绩效时,也是一个不错的时机。
      在这个时候,管理者能更清楚地认识到亲力亲为的危害,更容易反思自己亲力亲为的行为,立下坚决改掉错误的决心。
      “打铁需趁热”,在如此关头,假如有人在管理者耳边,不失时机地吹风,并给予一些如何做到减少亲力亲为的建议,或者和管理者一起商量解决问题的办法,都非常有益于我们改掉这个毛病。
      当然,这样做的前提是,在亲力亲为的管理者身边,要有能够让我们听进建议的有影响力的人存在。
      
      改善团队的管理体制和团队文化
      其一,使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理,并将更多的权力适时分散与下放。
      结合前面的相关内容,岗位、职责划分上的粗线条化、关键岗位上人员数量的紧张,正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上,使他们患上难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此,就有必要通过前述措施,在各管理层级中分化权力和责任,以使亲力亲为找到宣泄的途径。
      其二,为自己设定亲力亲为的界限与监督机制。
      既然我们很清楚亲力亲为的危害,并想做出改变,就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限,如有越界,全体员工都有权举报或投诉,使管理者受到制度的惩罚。
      其三,将下属的成长和团队的整体绩效,以更大的权重纳入到对管理者的考评中去,而不是过于看重其个人业绩指标。
      要做到这一点,管理者除了要转变传统的识人、用人的意识之外,还需要采取一些其他举措。如,管理者可以将所负责的部门分成几个小组,并从现有的成员中推举带头人,带头人的表现也就成为了考核管理者的一项指标。
      其四,选拔、培养不用管理者亲力亲为也能运转很好的优秀团队,打造团队绩效突出的模范管理者,树立不需要管理者“贴身支持”也能创造优秀业绩的榜样员工。
      这可以使管理者树立起信任员工的意识,长此以往,就不会再因为怀疑和担心下属能力有限,而恢复亲力亲为的陋习。
      (本文由中国经济出版社特供,文中内容节选自《检修》)

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