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    【改革自“我”开始】 中国改革开放40年变化

    时间:2019-01-29 06:39:40 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      “让自己成效不高的管理者管理好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事情。”关于自我管理,武田春仁的经历似乎可资借鉴。      管理是一门学科吗?我一直对此表示怀疑。它更像社会学的一部分,在一个组织里,如何协调各种社会关系,在你、我、他之间达到某种和谐的平衡感。同时,透过组织系统里人们的眼睛,审视自己的一言一行。组织是一面镜子,组织里的成员是影片中的主角。
      组织中的管理者也是一面镜子,如同德鲁克所言:“让自己成效不高的管理者管理好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事情。”
      在一个成熟、健全的公司里,管理者也似乎像是生产线上的某个环境,经受着时间和系统的打磨,让他们越发成熟和生猛。他们在规范员工的同时,也经历着组织和个人对自己的不断苛求。关于自我管理,武田春仁的经历似乎可资借鉴。
      
      武田春仁的挑战
      
      富士通公司于上世纪70年代进入中国,在通信、计算机、软件开发、半导体以及高新技术的研究开发等领域与中国进行合作并取得了丰硕的成果。30年来,富士通在中国的总投资金额超过19亿人民币,共设37家公司,员工18000多人。
      由于对市场的麻木不仁,以及本地化不足,在中国,曾经风光无限日本制造在中国制造、美国制造等等一系列品牌的打击下败绩重重,不得不尴尬地面对着日本制造在中国的全面陷落。
      如何抵御住激烈的竞争压力,在日本制造纷纷退出中国市场的洪波下逆流而上,并且在性格迥异的中日两国文化间构建起和谐的企业文化,成为富士通(中国)总裁――武田春仁所要面对的当务之急。
      武田春仁奔赴中国之后,实现了每3年公司业绩就翻一番的梦想。在他成就的背后是不停地思考和自我的审判。刚来中国,武田春仁一直在思考工作的要点,要将管理的焦点放之于销售,然而两三年之后,他把精力放到了另一个更重要的地方――企业文化的建设。
      
      简单说,武田把工作重心从销售转向了管理的内核。很长时间以来,富士通在中国都实行的是事业部制度,各个事业部各自为战,彼此很少沟通。而随着富士通业务的扩大,越来越多的客户需要一个整体性的解决方案,事业部制度的弊端也就不断地显露出来。
      
      整合文化
      
      此时的武田春仁就开始将自己的精力放到了拉近各个事业部距离的工作上。而他发现,事业部之间缺乏沟通的根本原因在于统一的企业文化的缺失。
      用他自己的话说,只注重销售就好比只知道正面进攻,缺乏后期的支持,员工就缺乏斗志,其结果必然是走下坡路。
      “中国区统一形象之后,我们就开始考虑更进一步的整合。在2003年~2005年这段时间,我们一直在和日本总部不停地探讨研究,制定蓝图,现在方案已经出台,关键的问题是如何有力地执行。而执行中的难度显然要大得多。”
      在中国区的整合中,本地化成为工作的核心。“我们提出经营的本地化,也就是经营的决策都要落到本地来。”
      “至少在2008年,我们所有在中国的公司,都要达到独立自主经营。”关于独立自主经营的含义,武田解释说,就是在和日本的事业部中国的企业之间,不再是那种上下级的关系,而是相互平等的,业务合作也是如此,可以相互合作,也可以委托别的公司做。
      武田表示,富士通希望传达给人们这样一个印象:这家公司给用户提供的已经超越了简单的产品范畴,是整合自己多种产品资源而形成的解决方案。
      在武田到达中国的第三年,他组织了一场富士通企业内部的足球赛,并且亲自下场踢球,其实他本人并不喜欢踢足球,身体力行,只为了更好地沟通。自此之后,每一年富士通都会举办一场足球比赛,白天,一群富士通员工聚集在球场欢呼雀跃,晚上,就在酒店举行PARTY,谈笑间,各个事业部的隔膜就被轻轻地打破了。
      构建统一的企业文化使得员工具有高度的企业归属感,即使不在同一个富士通的公司里,也能把自己只当做是富士通的一员来要求自己的工作。
      武田说,在杂乱无章的工作中,发现最重要的事情,是他对自我管理的一次突破。
      “管理好自己的方向,才能管理好自己的组织。”武田春仁如是说。
      在很多人看来,武田春仁做的都是一些不明就里的事情,实际上,就因为他发现了问题的真正核心,才能解决问题,重新构筑企业内的关系,梳理集团的体制都是从统一的文化基础上发展而来的。
      
      一期一会
      
      自我管理建立在对自我认知的基础上,建立在自我价值认同的基础上。武田春仁来到中国思考最多的问题是:“我,究竟能做什么?”他记得德鲁克说过:“有效的管理者会顺应自己的特点,不会强迫自己做不擅长的事情。”
      于是他分析自己的长处,整理自己的储备,他认为自己有流利的中文水平,热爱中国的传统文化,能够理解中国员工的想法,所以,和员工沟通,让员工有企业归属感是他最大的优势。因此,他抓住每个机会和员工沟通,他在所有的场合都坚持用中文发言,他尽力听取每一个员工的意见,哪怕是反面的。
      比如有人提出,中方员工的职业发展过于狭窄,只能提升到课长,部长以上的职位都由日本人担任,这很不公平。实际上这个现象在日本公司里屡见不鲜。而武田显然是个勇敢的改革者。他打破了这个约定俗成的界限,大力提拔了中国员工进入公司高层。
      有句话对武田春仁的影响很大,那是日本江户时代著名的茶人井伊直弼在其著作中说的,茶事之会,为一期一会。这句话的意思是说,每次茶会都是惟一的一次,既然是惟一,就要付出自己的全力。
      岁月流转,人生中每一次邂逅都是独一无二的经历,所以就当全力以赴。
      人的每一个阶段都应当扮演好自己的角色。武田春仁刚刚加入富士通的时候作为软件工程师工作,之后参与多个海外拓展项目,直到成为富士通(中国)总裁,可以说,武田认真对待、审视每一个角色背后的意义,创造属于自己的位置。
      这又暗合了德鲁克的名言――“如果说卓有成效有什么秘诀的话,那就是善于集中精力,集中精力做好每一件事情。”
      武田最钦佩的人是富士通的一位老科学家池田敏雄。这个工程师每天工作到半夜,中午起床上班。武田春仁非常感慨,他意识到,固定的上班时间不是企业不可变革的准则。
      这对日本公司来说,也是一次思想的突破。

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