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    面对K /A,你的财务准备好了吗?|K金

    时间:2019-01-24 06:43:20 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      与K/A财务保持正常性工作对接,不仅是经销商业务人员的职责,同时也是经销商财务人员的职责。   尽管工作术语、处理科目等财务专业内容,经销商财务和K/A财务绝大部分是相同的,但在实际工作中两者直接沟通的成效却很不明显。这个矛盾背后深层的原因是双方财务人员所在的组织对财务管理的理解和执行上存在较大差异。
      K/A对效益产出的要求不仅体现于卖场运营,而且对财务管理效益同样重视。“K/A的营业外收入逐年增长”这个现象更能说明这一问题。在这个前提下,K/A财务则会使出各种“财技”来帮助采购完成“营业外收益”任务。诸如:对供应商付款手续越来越繁琐,制造延付应付款的理由,胡乱扣除供应商费用;拒绝帮助供应商查询往期有异议的财务数据;利用供应商自身管理不善,将应付款拖成死账等。
      K/A自己有一套财务做账以及支付方式,K/A财务人员的工作不会完全向销售行为负责的,有些K/A财务索性就明确不对外。在这种“不讲道理”的财务处理上,经销商的财务很难找到“同行同德”的感觉,变得相同而不相通。
      许多经销商财务在与K/A财务的配合上存在障碍,对K/A某些财务处理的方式和方法不能理解。如果矛盾久拖未能解决,有些经销商财务甚至对K/A财务产生厌恶心理,往往会带着情绪工作,导致问题越来越复杂。
      经销商组织对财务管理的作用重视不够也是一个原因,对K/A的主导权绝大部分都在业务那边,财务工作完全体现在内部事务之中。
      
      遵章办事,据理力争
      
      在K/A财务问题的应对策略上,笔者的建议是:遵循游戏规则,但绝不妥协。
      首先,仔细研读与K/A的合作协议的每项条款和交易程序,对涉及财务方面的内容更要加倍关注。一般情况下,K/A都会在合同中详细注明各项有关财务事项,有的大型K/A系统甚至专门举办供应商财务培训,以此来应对双方日渐增加的商业往来摩擦。
      其次,经销商组织为了发展需要,最好根据K/A的财务要求调整自己的财务管理方式。比如,K/A要求发票随货同行,就不能只考虑每次开票的麻烦,希望累积到月底统一开具;客户规定的付款日为每月15日,那就要在每月15日前准备好相关票据,若当日恰好为法定休息日,就事先与对方联系确认是提前还是顺延。类似此种票据传递误会发生频率不低,让采供双方都较为头痛。笔者建议,供应商这方尽可能主动一些,避免让这种业务之外的小事耽误自己在K/A的经营。
      最后,双方如果发生账务不一致时,经销商这方的财务有责任将自己的账务数据和理由通过业务人员及时向客户提出申诉。据理力争,让对方财务和采购感到对手的工作是如此规范和认真。
      某经销商在与某K/A长达两年的合作中,账目从始至终就没有对清过,也没有人认真过问,货款回不回或回多回少,全由对方决定。这种听起极为荒唐的事可能并不在少数。
      财务不同于业务,客观论据会多一些,不会像业务争执那样影响客情关系。当责任已被明确为对方失误,则必须迅速跟进,直至对方改正为止。这样几次反复,必然会让对方忌惮,不再轻易制造麻烦。
      另外,K/A财务喜欢借口不对外,将责任推给采购。其实在K/A内部采购与财务同样存在制衡关系,尤其在财务问题上不可能由采购主导。因此,经销商的财务人员绝不能轻易放弃对K/A财务的主动沟通。
      
      避免冲突,调整财务管理模式
      
      对抗毕竟不是合作的目的,因此我们务求尽可能避免冲突的发生。重新调整经销商组织财务管理模式来适应经营K/A的需求,是一个比较有利的做法。
      
      考核财务
      国内经销商组织对销售人员考核较多,却鲜于对财务的考核。财务人员没有考核,责任心必然弱化,这是经销商组织财务管理效用落后的症结所在。
      以下是一家经销商组织对财务的考核项目:
      1.逾期应收账款占应收账款总额不得大于5%,超过部分按同比率扣发当月基本工资。(此款同时考核相关业务人员,财务有督促权,如责任明确为业务承担,财务方可免责。)
      2.正常销售产品的资金周转次数不得小于4次/年,年终结算时少1次扣罚200元。
      3.每张重开发票罚款5元,错票损失负全责。
      4.凡己方原因影响结账,无论是业务而是财务责任,均按同期银行活期利息扣发工资。
      通过制度的设置,激发财务人员对外的工作主动性,增加双方财务的接触频次,建立财务方面的直线联系。
      
      授权于财务
      不能将财务等同于业务内勤,而应该与业务权力平等甚至地位更高,至少要给财务人员对业务相应的监督权力。
      与K/A财务沟通得好不好,业务人员有一半的责任。如果不建立财务制衡业务的制度,财务管理十有八九不能落实。
      有些管理不善的经销商组织,由于没有给予财务人员相应的权力和责任,在业务变动的交接监控上,财务人员基本上都是息事宁人,往往造成业务人员手中未及时上交的许多重要的单据和凭证丢失。
      财务作为附庸的弱势是经销商K/A经营不力的重要原因之一,强势财务可以帮助经销商决策层提供财务安全管理的支持,健康、安全的资金流也是保证K/A正常经营的基本前提。
      
      不懂业务的财务不是好财务
      某经销商要求公司财务参加每周的业务例会,尽量安排财务人员在商业谈判活动中作陪,让他们熟悉业务人员的商务作业流程。这样做的好处就是培训财务人员的业务知识,了解客户、了解商业环境的变化。
      大多数的经销商财务人员习惯呆在公司,不愿意走出来,也不善于与业务及其他各方人士交流。这个弊病最好及早克服,否则将不利于工作的开展。K/A的财务可以不懂商业经营,但现代经销商组织的财务不能在这方面“瘸腿”。
      
      加强财务组织
      不少经销商的财务人员都是身兼几职,甚至还有是外面聘用的兼职人员。这种落后的财务组织建设根本不可能具备专业能力,错误频出。
      经营K/A会使得票据保管、订单处理、费用核销、成本管理等等财务职能越来越繁重,财务人手配备和分工务求合理、到位,并使之成熟、高效。
      作为现代经销商组织经营的两大核心之一,财务管理不能滞后,因为K/A在不断发展和完善自己的财务。只有充分了解K/A经营特点,才能保证与K/A财务的顺利对接。
      (文章编号:11019)
      (编辑:苏 丹amysudan@sina.com)

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