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    [中国家族企业实现代际传承与可持续发展的次优选择路径] 家族企业代际传承

    时间:2019-11-13 06:45:03 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      摘要:家族企业是世界各国经济中最为活跃的成分。中华民族特定的文化积淀,存在适宜家族企业制度生存的土壤。而成功实现家族权力的代际传承,是家族企业延续和兴旺的关键。家族权力的代际传承对企业的发展不一定是最有效率的,但在中国目前的文化、市场和制度环境下,我们必须立足于现实,去探讨其实现代际传承与可持续发展的次优选择的路径。
      关键词:家族企业;代际传承;可持续发展;次优选择
      作者简介:胡建国(1971~),男,汉族,安徽省望江县人,经济学研究生,安徽省安庆市委党校经济学讲师,研究方向:区域经济、企业管理。
      中图分类号:F276.5文献标识码:A文章编号:1672-3309(2008)01-0026-05收稿日期:2007-11-19
      
      一、引言
      
      家族企业是人类工商史上最古老的企业组织形态之一,是一种至今仍遍布世界各地的企业组织形式,也是各国经济中最为活跃的成分。象松下、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼……这些享誉全球的家族企业,在某种程度上影响着全球经济的发展。世界500强企业的1/3是家族式企业或由家族式企业演化而来,美国家族企业占其企业总数的92%,创造了国内市场78%的就业机会,雇佣了59%的劳动力,创造了49%的GDP[1]。在英国有70%的企业为家族企业,日本则超过了80%。中国现有的民营企业中,家族企业也占到了80%以上,内地每年大约新生15万家家族企业,它们已经成为我国经济的一个重要组成部分。
      一般而言,家族事业的接班人在家族成员中产生,这是合情合理的事情,也是家族企业发展的自然选择。在中国特定的制度文化形成的价值体系下,只有家族化的信任才能形成最优的合作,但这种合作却不是最有效率的,因为最具代理能力的人才不能或难以家族化。由于受传统文化的影响,中国人有很强的家族观念,为了保证家族对企业的控制权,家族企业中子承父业的现象极其普遍。虽然这种制度越来越受到非难,但这一根深蒂固的观念仍很难动摇。家族企业准备将权力从一代传给下一代之际,正是其最容易受伤之时,代际传承的进程一旦出现失误,往往会导致家族失去其对企业的控制权。在家族企业可持续发展的道路上,代际传承的进程中蕴藏着巨大的危机。但是,在中国目前的市场和制度环境下,企业的家族化组织从信任的角度是最具有合作效率的,即能最大程度地降低机会主义的代理成本。
      
      二、中国特定的文化传统与家族企业制度
      
      家族企业是家族与企业的结合,是指由一个或几个家族监控或管理的企业。[2]中国的家族企业可谓源远流长,受“家国天下”思想影响至深的中国适合家族企业的发展。中国社会的稳定曾长期依赖家国一体的宗法制度来维持,根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识。中华民族注重家庭的文化积淀,在相当程度与时间内影响着现实的企业组织形式的选择。中国人在“家”的观念影响下形成了一个以血缘、亲缘、地缘关系为基础的社会关系网络,以“我”为中心,与他人的亲密关系、信任程度则与边际距离成反比。
      中国社会构造的根基在家庭,是一个“伦理本位”的社会。其人际交易模式主要是建立在人情关系基础之上,关系越熟悉,那么达成交易的可能性就越大。虽然在熟悉的关系内从事交易不一定是最优的,即不一定能达到“帕累托最优”,但是可以大大降低经济活动中的不确定性和风险。因此,中国人就自觉不自觉地把家庭和家庭运作模式引入到企业管理中。
      家族企业凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,能够以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,在很短的一个时期内获得竞争优势。而“船小好调头”的家族式经营是创业成功的温床,在通常情况下,利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性。而家族化本身就意味着纵向秩序,对于家长式权威的服从和忠诚,这使得组织的激励――治理结构设计变得非常简单和成本低廉。同时,家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员,可能负担较低心理契约成本,能帮助企业的价值趋向最大化。依据有关专家的调查分析,全球华人企业也几乎都选择了家族企业制度,这在一定程度上说明,华人社会存在适宜家族企业制度生存的土壤与文化背景。
      
      三、中国家族企业所面临的代际传承与可持续发展的两难抉择
      
      家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族掌门人传递给家族继承人的过程,这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程,其最终目的还是保证家族企业的延续,保持对家族企业的控制权。研究家族企业史的学者发现,在所有把财富转移给下一代的家族企业当中,至少有80%的家族生意在第二代手中完结,只有13%的家族企业成功地被第三代继承,更是只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。中国内地每年新生15万家家族企业,同时每年死亡10万家,有60%的家族企业在5年内破产,85%在10年内死亡,其平均寿命只有2.9年。可见,当家族控制的企业准备把权力移交给下一代时,正是这些企业最脆弱的时候,极易丢掉企业的前程。成功实现家族权力的代际传承,是家族企业延续和兴旺的关键。
      (一)中国家族企业代际传承方式的动因分析
      1.中国的家族制度是以家族系谱理念为中心的,企业的构成与持续建立在家族系谱理念的基础之上。中国人倾向于把企业当作是系谱上家族成员之附属品,形成“企业家族化”。当家族企业遇到危机时,常常会为了家而牺牲企业,这与日本和欧美社会是不同的。所以,中国的家族企业很难突破血缘亲情的限制,以实现专业化职业经理的制度化管理。
      2.从中国特定的经济环境来看,经济体制环境剧烈变革,信用环境有待建立,职业经理人制度不健全,外部人力资本很难进入家族企业的权力核心,更难成为候选的继承人。截至目前,中国还没有形成一个成熟的职业经理人市场,没有形成一套完善有效的针对职业经理人阶层的评测和选择机制;社会信任的缺失和普遍存在于中国职业经理阶层的道德风险和信任危机问题,是中国家族企业同社会人力资本难以顺利结合的重要障碍;因其一贯的家族式管理模式,家族企业无法迅速形成针对职业经理人的有效的监督机制和激励机制,成为制约职业经理人顺利进入家族企业从事管理,特别是从事高层管理的根本障碍。
      3.家族企业的血缘关系容易造就利益共享、风险共担的共同奋斗精神。家族企业从构成的人员来看,主要的成员之间都有着相互的血缘关系,在家族里存在着相互信赖、忠诚与相互支持的关系,对“家”(企业)有着高度的认同感和群体感。因此,家族企业从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量。最重要的是,在整个家族利益的名义下,可以要求承诺,甚至是自我牺牲。因而,成员一般会将企业的兴衰与家族的荣辱联系在一起,将企业视为家族生命的另一种表现形式,这是非家族企业所不具备的一种精神力量。
      4.家族企业选择“肥水不流外人田”的代际传承,其产权安排有利于降低交易成本,存在两权合一的制度优势考虑。家族企业是典型的两权合一的企业组织形式,两权合一的最基本优点是对行使财产权和经营权的主体的激励和约束是完全充分有效的,这里不存在偷懒和背叛的可能。它虽然不能带来由于规模难以扩张的规模效益和由于资本所有者能力局限的能力效益,但会由于激励和约束机制的充分有效而带来制度效益。在两权分离的条件下,如果不能有效地建立激励和约束机制,规模效益和能力效益是不可能实现的,而实行家族经营则会享受制度效益的好处。无论所有者怎样努力,两权分离下的制度效益都不可能达到两权合一条件下的制度效益[3]。同时,在这种产权配置下,它的决策机制能够有效保证企业重大决策的有效性及其修正错误的灵活性,有助于降低企业的决策成本和协调成本。
      (二)家族企业的代际传承与可持续发展在现实中存在的冲突和危机
      1.家族企业的代际传承不仅仅是企业资产所有权和控制权的传接,而更多的是能否有效地实现企业家的社会资本和文化资本的有效传接。上一代企业主用来解决交易风险和吸纳、整合资源的信任资本,是与企业主的个人身份品牌连接在一起的。作为一种泛家族规则的联结,如果不能有效地传递给下一代,则其子女继任者在规则共识、认同感方面会出现危机,甚至瓦解,由此造成领导效能低下,企业迅速衰败。
      2.企业家能力的传接是家族企业成长中的难点。企业家能力作为一种特别稀缺的人力资本,是以某一个具体的个人生命为载体,既不能靠遗传,也难以靠教育来传递。创业家族当然可以通过对后辈子女的刻意培养来弥补其企业家素质方面的差距,但却很难复制出与企业家个人先天禀赋相统一的企业家精神。继任者不能拥有与其核心地位相匹配的能力和权威,其他家族成员的自利性寻租活动将直接导致“家产”中租值的耗散,还会延展为对企业核心控制地位的争夺,从而大大增加企业运营的交易成本,甚至引起家族企业的分崩离析。
      3.家族企业的家长式领导和“人治”力量,一定程度上延缓了企业新生代领导者的形成,并可能在家族成员之间产生潜在的矛盾与磨擦。一个家族企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得一定的成就,很大程度上有赖于企业最高领导人家长式的领导。创业者精明的市场头脑、超乎寻常的决策经营能力、强烈的创业进取精神,明显会迟滞其下一代的成长与成熟。家族企业势必会因为掌舵人的离去而发生波动,为其未来的发展留下隐患。一旦发生新老交替,尤其是这种交替来得过于突然时,就很可能会造成一定时期的权威和权力真空,从而不可避免地产生“换代”危机。
      4.在现实的交接班过程中还存在许多的阻碍或障碍,从而影响了家族企业的代际传承和可持续发展。主要表现有:(1)创业者与接班人之间观念与价值观上的背道而驰,接班人无意涉足家族事业,部分有志者更希望借助优势,另起炉灶。(2)其他的与家族事业关系密切的人员,为了自身的利益而对权力交接形成的阻碍。(3)多名继承人之间的竞争造成对企业的“均分”或“分拆”,导致企业在行业中的竞争力下降,甚至走向衰败。(4)部分创业者自身对于代际传承这种模式心理上的排斥,等等。
      
      四、中国家族企业的代际传承与可持续发展的次优选择
      
      目前,国内改革开放后发展起来的家族企业都开始面临家业传承的问题,家族企业中普遍存在的传子不传贤的权力交接方式,至少在短期内还是难以改变。立足于现实,既然不能在家族企业的传接与可持续发展上找到一条最优的选择路径,那就只能在其代际传承与可持续发展相容、共存中寻找次优的路径。
      (一)重视接班人的培养,建立继任规划,形成科学的接班人选择制度与继任模式
      首先,在条件允许的情况下,家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程,有计划、有步骤地对继任者进行培养,实现企业权力的平稳过渡。接班人问题解决得比较好的家族企业,通常都能依照创业者的愿望发展下去。其次,创业业主要及早准备与规划,并保持相对的透明度,使各子女公平竞争,让更多的人参与评价,在市场和经营管理中检验和评判继任者,则可能减少继任过程中的矛盾和冲突,顺利实现家族企业的代际传承。再次,对继承人的选拔,坚持能力至上、企业利益高于个人利益的价值取向。最后,对家族成员的教育,可以采取家族内部言传身教的方法,也可通过正规的学校教育途径来进行。
      另外,将控制权继承给一个子女,将所有权在所有子女间平分是家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争,但对企业的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配,又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。值得注意的是,在中国传统传承制度中的“财产均分”是制约我们产生大企业和世界级企业的文化桎梏。这种“均分”使得许多企业越分越小,财产也是越分越少,最后销声匿迹。如何正确处理好家族内部的财产继承关系、财产继承与控制权继承之间的关系,是家族企业进行权力交接时必须考虑的一个问题。
      (二)着重移交企业经营过程中建立的社会网络资本,即“人脉”关系网
      在家族企业的世代交替中,人们通常最关心的是以企业资产为中心的“物质”传承。而实际上,应该优先关注的是上一代经营者精心培养和建立的人脉网络,也即能与经营者同甘共苦的伙伴和“智囊团”,这对于重视社会关系网络的中国,更是家族企业代际传承的真正意义所在。在现代社会经济生活中,个人的知识与能力是有限的,企业的创办和经营离不开合作伙伴、专家与“智囊团”的鼎立协助,而在企业发展的紧要关头能够起支撑作用的不一定是物质资产,而是“人力”。所以,应当将社会网络资本的交接纳入家族企业的世代交替中。这样,家族企业两代人的“人脉”关系网互相衔接,优化整合,所产生的巨大能量将是企业战胜危机,实现可持续发展的坚强后盾。
      (三)在对待家族企业接班的问题上,并不能单纯以管理权的传承为目的
      对于部分家族企业来讲,单一解决所有权的传承不仅没有给企业带来稳定,反而因为新管理者的上台,使其它家族成员产生了心理变化;伴随而来的就是重要岗位的人事变动、既得利益者的权利被损害、家族成员间发生信任危机、权利与利益的再分配等等连锁问题。实际上,很多家族企业并不是败在继承者手里,而是亡在“窝里斗”中。所以,首选应以企业经营的稳定性为前提,使接班人在企业内逐步树立威信;其次,对于其它与企业有关的家族成员,应采取解释、引导的策略,避免粗暴式的强权威压政策;最后,在接班人正式接管企业之后,作为上一任的管理者还应为新的管理者提供更多的管理咨询及家族内部协调工作,采取各种方式帮助企业在转承期内平稳过渡。
      (四)通过有效的制度安排,合理确定企业的开放边界,向现代家族企业演进
      首先,制度是企业正常运行的保障,家族企业向制度化管理转变,从“人治”走向“法治”,以适应现代经济发展的需要。借鉴现代企业制度,引入民主决策的制度,建立企业自身完善的财务制度、监督制度,以及权力移交制度等。它有利于保持企业内的公平环境,也有利于减少员工与管理层、家族外部成员与内部成员之间的矛盾和信任危机,有利于建立员工与企业之间的信任与依存。这样,既可以提高企业经营决策的科学性、合理性,减少企业的经营风险,又不会因为人事的更替而影响其长远发展。
      其次,在家族掌握企业绝对或相对控制权的前提下,主动“稀释”家族的股权,实行企业剩余的二次分配,对现有股权结构进行变革。一方面,家族没有丧失企业的控制权,不会影响它的“家族传承”理想,同时还可借助资本市场来实现家族事业的规模扩张;另一方面,主动放弃的“剩余索取权”,其中部分可以让渡给企业内部的优秀员工分享,更能激发企业内部的凝聚力、向心力和创造力,促使家族企业更快地成长。
      再次,建立良好的人才激励机制,跨越“人才陷阱”。家族企业应根据自身特点、工作岗位特点及要求,吸引不同层次的人才,因岗设人。对于企业内一些重要部门,企业应该适当“放权让位”,在加强控制的前提下,让更有能力的员工来担当重任。完善激励和约束制度,建立企业科学的薪酬制度、奖励制度、培训体系等人力资源管理制度,为员工提供机会,最大限度开发员工的潜力,激发各类人才的积极性,提高企业的创新能力与核心竞争力。
      最后,构建超越家族的家族企业文化,塑造共同的愿景与价值观,提高组织成员对组织的忠诚度。可以分为3个层次:首先是理念,其次是制度文化,再次是企业环境和企业形象。具有“家”的文化特征,是企业追求的一种境界,这种企业文化可以大大降低管理成本,提高员工的忠诚程度,是企业核心竞争力的重要组成部分。为防止家族文化的不利因素向企业渗透,可通过一些必要的机构、规章和制度在家族与企业之间建立起必要的“防火墙”,从而使得家族文化对于家族竞争优势的正面效应得到增强。
      家族企业不是一种“初级”的企业组织形式,既有其优势,也有其劣势。在特有的家族文化的影响下,中国家族企业的延续更倾向于代际传承的方式,这比欧美、日本的任何一个国家都要强烈。但“富不过三代”的历史宿命,却是中国创业者心中挥之不去的伤痛。在家族企业可持续发展的道路上,代际传承的进程中蕴藏着巨大的危机。成功实现家族权力的代际传承,是家族企业延续和兴旺的关键,而隐藏在传承背后的,是家族企业可持续发展的路径探求。立足于现实,我们只能在其代际传承与可持续发展相容、共存中寻找次优的路径。
      (责任编辑:李政)
      
      参考文献:
      [1] Donald F.Kuratko,Harold P.Welsch.创业成长战略[M] .北京:清华大学出版社,2005.
      [2] 李新春,张书军.家族企业:组织、行为与中国经济[M] .上海:上海人民出版社,2005.
      [3] 谢志华.竞争的基础:制度选择[M] .北京:中国发展出版社,2003.

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