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    [运动式转型的破坏力] 地震等级及其破坏力

    时间:2019-01-26 06:24:39 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      记得几年前《中国企业家》在报道国内某企业的流程再造时称该企业流程再造三年多,组织结构被打破40次,重建了40次。我们难以想象,这样的再造,这样的转型除了给企业带来一次次内部的动荡,还能带来什么。
      我愿意把一个好的企业理解为始终处于主动变革中的企业,转型对于它,从来都不是一个突发的主题,而只是在警觉之中对于姿态的适时调整一一任何时候,企业都不能背向市场,远离顾客。
      当然,它也不太会引起媒体的聚焦与过激反应。
      
      被动转型与企业家的运动情结
      
      转型是一个容易引起歧义的概念。其一,转型的内涵过于复杂,涉及产品方向、组织结构、制度流程乃至整体商业模式;其二,转型的驱动因素也是丰富的,譬如,是主动转型还是被动转型。主动转型的姿态是面向未来的:改变一切不适宜于发展的陈规陋习,以准确精致的方式为未来谋篇布局,这是卓越企业管理中的应有之义;而被动转型则相反,它只是以不得已的方式承担过去的后果,仿佛小病不医,终于酿至大祸,只有动大手术才有一线生机。多数转型也许介于这两者之间,其中主动与被动所占的比重,正好可以反映不同企业的管理水平。
      如果企业转型只是渐进式、预警式,它就不可能成为太多媒体关注的焦点。而显然今天关于企业的种种转型,并不是停留在这样的层面上的。我以为这暴露出以下两个方面的问题:
      其一,我们的企业大多是在并不成熟的市场环境中成长起来的,各类体制或机制方面的先天性缺陷在企业发展到一定阶段后会明显地成为其下一步发展的障碍。这类不能不动手术的企业所面临的“转型之惑”的确值得作为“好事者”的媒体去深究。
      其二,即使把现在的多数企业家看作是与依赖机会获得成功的第一代企业家迥然不同的第二代企业家,我们也必须承认,在他们身上,仍然存在着对于运动式管理方式的依赖。只要存在这种依赖,我们对于企业过分强调个人能力而忽略制度、流程和团队建设的担忧就不是多余的。如果不是企业家个人力量过于强大,我相信,那种推倒重来的所谓转型就会减少很多,因为犯了一个错误而导致没完没了地犯错误的机会也会减少很多。
      
      由个人强势转型向企业自觉创新转型
      
      我建议将注意力放在企业如何从个人推动的强势转型转向企业自觉的管理创新上。
      频繁的基于机会主义的转型对企业的危害是灾难性的。所谓“机会主义”的转型,其动机为“毕其功于一役”;其思维为“不破不立,另起炉灶”;其行动为自上而下,陶然于“泛政治主义情结”。而与此同时,自下而上的变动却无法通过正常的管道反馈。其结果为“创造性地破坏”,在无数次的转型中将企业仅有的一点积淀折腾得荡然无存。一个好的企业,决不会在结构与流程上不断“推倒重来”,而是基于一个起点,不断积累和完善。一个处在变革时代中的企业,也只有不断地积淀竞争资源,塑造企业文化与管理传统,才有可能基业常青。我们不应该忘记彼得・德鲁克的告诫:“创新与企业家精神不是对原有的一切斩草除根,而是以循序渐进的方式实施一项新政策。(企业家精神)是试验性的,如果它们没有产生预期和所需的结果,就会很快消失。换言之,它们务实,而不是教条;脚踏实地,而不好高骛远。”
      很坦率地讲,近3 0年来,中国企业一直在高速经济增长和市场不断扩大的利好环境中成长与发展,我们的企业还没有真正经历过大萧条、经济停滞或衰退、市场萎缩、人口负增长等恶劣环境的考验。企业转型错误所带来的风险有可能被利好的外部市场环境抵消而未显恶果,但侥幸不会让企业走得更远。基于此,我所理解的转型,是企业为保持永续经营而进行的一种创新活动。这个意义上的转型,就是面向变化的市场竞争和消费者,重新组织与整合企业内部资源,并“在传统的边缘上创新”,从而催生出企业永续经营的自生能力。
      转型内容不外乎三个方面,即前面谈到的竞争或称经营范围、组织结构和制度流程的调整。经营范围的调整基于企业对于市场的判断,是决策力的问题,而组织结构和制度流程关乎的是管理水平。组织结构和制度流程,从本质上说要解决的是授权与监督的平衡问题。我们应该相信,没有一种完美的体制能先天性地兼顾到我们理想中的平衡,譬如,集权体制可以提高决策的速度,但伴随的是决策风险;民主体制可以降低决策风险,但会因为扯皮现象增多而影响组织效率。所以,关键是我们能在实践之中能够不断地总结经验教训,找到弥补体制性缺陷的方法,这就是我们所强调的管理创新。对于中国的管理者们,也许需要走出“合久必分,分久必合”的传统思维,在“合中有分,分中有合”中找到企业真谛!

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