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    农村商业银行怎样推进流程银行建设 商业银行推进流程银行建设的思考

    时间:2019-07-11 06:44:14 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      摘要:实施流程再造工程,重塑面向市场、客户导向、高效运作的业务流程,日渐成为国内银行业应对市场竞争、转换经营机制、推动业务转型的重要战略选择。   关键词:商业银行;业务流程;管理流程;流程银行
      文章编号:1003-4625(2011)08-0065-07 中图分类号:F832.33 文献标识码:A
      
      一、引言
      
      在金融脱媒化和利率市场化不断加深的背景下,尤其是近年来,随着金融业的发展,金融产品和业务交易越来越复杂,传统的业务流程和管理流程在业务经营和风险管理等方面存在的弊端逐渐显示出来。实施流程再造工程,重塑面向市场、客户导向、高效运作的业务流程,日渐成为国内银行业应对市场竞争、转换经营机制、推动业务转型的重要战略选择。2005年,中国银监会刘明康主席首次提出流程银行的慨念,此后在监管部门的推动下,国内主要商业银行开始进一步反思传统部门银行体制的弊端,以组织重构与流程优化为核心,以追求卓越的客户服务能力、取得差异化竞争优势为目标,纷纷加快了流程银行建设的步伐。本文将以流程银行的管理模式为核心内容,详细阐述流程银行的理论体系和实践经验,以对我国商业银行从“部门银行”向“流程银行”的转型进行深入探讨。
      
      二、流程银行的理论背景和先进经验
      
      (一)理论背景
      从理论层面而言,“流程银行”的思想最早可以追溯至麻省理工学院教授迈克尔・哈默的企业流程再造(Business Process Reengineering)理论和保罗・阿伦的银行流程再造(Bank Process Reengineerin曲理论,这些理论强调了银行流程管理的改革思路和方法;1990年,Michael Hammer在《哈佛商业评论》上发表了《再造:不是自动化,而是彻底摈弃》一文,提出了企业再造的思想:企业再造就是为了业绩的显著改善而运用现代信息技术的力量来迅速重新设计业务流程。文中提出企业再造的本质就是摆脱过时的规则和基本假设,并归纳了企业再造的七项原则;1993年,Hammer与James Champy合作出版了《企业再造》一书,书中给出了经典的企业流程再造的定义,即“对业务流程进行再设计,以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性变化”。此后,企业流程再造的管理思想和方法对发达国家的多个产业领域都产生了影响,并开始进人金融领域,流程银行理论逐步形成。
      “流程银行”彰显了“以客户为中心”的理念,它要求银行的各项主要业务以“流程”为中心纵向开展,而不是在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成,体现于为顾客创造有益的服务,减弱了职能部门的意义,合并了多余及重叠的部门,提高了效率、消除了浪费、缩短了时间,不但提高了顾客满意度和公司竞争力,而且还降低了整个流程成本。
      在经济全球化和金融自由化的浪潮中,欧美银行的流程再造使其经营管理模式具有更高的竞争力和更高的管理效率,改革的结果是建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程,确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系,实现了前、中、后台分离及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。据Paul(1997)统计,在1980年到1996年间,美国每年平均有13家大银行实施了银行流程再造,而1996年底,美国的主要大银行总共才270家。以日本和韩国为代表的亚洲银行业,在亚洲金融危机时期,也同样经历了由部门银行向流程银行大规模转变的过程。到上世纪90年代中期,世界排名前1000家的大多数欧洲银行也都开展了银行再造运动。这意味着,流程银行模式已成为国际银行界的共同趋向。
      国内关于流程银行的理论研究始于20世纪90年代末,早期多停留在对银行再造理念、必要性、内容等方面的描述和总结上。2005年10月,中国银监会主席刘明康,在上海银行业首届合规年会上首次提出了“流程银行”的概念,并指出:“当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端,只是‘部门银行’,而不是‘流程银行’。这导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处”。2006年12月7日,中国银监会《商业银行金融创新指引》明确要求,商业银行应优化内部组织结构和业务流程,形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构,并可结合本行实际情况,减少管理层级,逐步改造现有的“部门银行”,建立适应金融创新的“流程银行”,实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。虽然从流程银行的内容看,它不是全新的东西,但“流程银行”的提出,为我国银行业的创新和发展指明了更加清晰的方向。
      
      (二)国外先进经验
      1.美国银行
      美国银行通过运用六西格玛管理模式,实施流程再造,改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节,提升服务效率和质量,进而争取客户并提高营业收入和利润。美国银行的流程再造以客户满意度为核心内容,各项工作的制定和实施都与提高客户满意度和忠诚度紧密结合。一是以客户为中心,划分主要业务条线。美国银行有4个业务分部:全球个人和小型企业银行、全球公司和投资银行、全球财富及投资管理以及其他业务,并实行扁平化垂直管理。二是前中后台相互分离,分工明晰。业务条线按照产品制造和销售服务进行专业化分工,中后台等支持部门集中化管理,充分发挥专业能力,以实现规模效益。三是矩阵式管理和分层管理相结合,前中后台各垂直条线内分层管理,前中后台之间实现矩阵式管理,同时强调前中后台的责任意识和协作意识。四是强调各级主管的责任和能力,根据个人能力大小、业绩表现以及业绩取得所需的条件,决定各级主管责任范围的大小。
      2.苏格兰皇家银行
      苏格兰皇家银行于1992年出台“哥伦布计划”,以将银行改造成英国最好的零售银行为目标,历时5年,对银行组织结构、产品、服务、职位和任务、培训计划、技术及市场营销进行彻底改革。哥伦布计划包括六部分内容:一是新理念,改变严重的官僚结构和管制,银行业务结构从过分强调地理上的分离转向按客户群来划分;二是新技术,在新技术上投入1亿英镑以上的资金,通过网络对各项服务进行整合;三是新设置,改善整个银行业务中的服务水准,结合客户情况,设置五种不同的分支机构模式来提高效率和灵活性;四是服务网络,分离前后台,由专家中心和服务中心承担后台职能,对分支机构给予相应支持;五是信贷流程,再造信贷流程以提高信贷流程和自动管理的速度,保持信贷政策和决策的连贯性,达到高效率与信贷政策和决策的一致性;六是人力资源与团队合作,依靠全体职员的支持实现再造目标,以业绩和能力作为晋升标准。
      3.瑞银集团
      瑞银集团一直坚持“一个基础、三大支柱”的业 务发展模式:即以本土的传统商业银行业务为基础,以财富管理、资产管理、投资银行业务三大核心业务体系为支柱。在此基础上,瑞银集团实施了一系列流程整合举措:一是建立以客户为中心的业务组织架构,采用一体化业务模式,充分发挥各业务之间的协同效应,实现“同一个信念、同一个团队、同一个目标、同一个UBS”的发展战略;二是剥离非核心业务,以事业部形式的垂直管理为主,加强和巩固三大核心业务的全球市场地位以及零售商业银行、公司银行在瑞士国内的市场地位。
      
      三、流程银行的内涵和特点
      
      流程银行是商业银行为适应市场环境和实现发展战略,按照最有利于价值创造和风险防范的原则对流程进行再思考和再设计,基于流程对组织架构、流程体系、信息系统、人力资源及文化理念等进行系统变革,在质量、效率、成本、风险、客户满意度、应变能力和公司价值等方面获得质的突破,由此形成以流程为核心的全新银行模式。它强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户的需求。
      相对于传统的银行模式,流程银行的主要特点表现在:
      
      (一)客户中心观念是流程银行架构的基础
      客户中心观念是客户创造市场、创造利润、创造质量、创造机遇和创造形象等多种观念相互作用的结果。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中,客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化,选择空间的日益弹性化,使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以,流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊,从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向,时刻围绕顾客价值考虑“客户需要什么”,而不是“银行要卖什么”。要以客户为中心再造业务流程,进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程,最终在市场末端和决策高端架设起一切为客户着想的业务和服务流程。
      
      (二)业务流程重塑是构建流程银行的切入点
      业务流程是银行经营管理的生命线,是银行实现经营战略的具体载体,也是银行核心竞争力的具体表现。流程银行的构建是以流程重塑为“核心”的,而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点,以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的,在此种导向下,业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节,只有从这里切人,才能真正了解客户的需求和偏好,并实施有针对性的营销服务。
      
      (三)扁平化管理是流程银行的重要特征
      合适的组织架构是商业银行业务运作有效运转的前提,不同的业务发展战略要用不同的组织架构来匹配。现代社会快节奏的工作生活方式,使客户选择银行,越来越注重服务质量的体验和服务流程的效率。这客观上决定了银行组织架构的设计,必须适应客户需求的变化,尽量减少管理环节和层级,通过简化和优化管理流程,实现直接贴近市场,直接贴近客户,由传统金字塔形的组织模式,转变为能够为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。扁平化管理通过减少管理环节,提高价值链管理效率,以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。内部结构层次少,决策高端与市场末端之间端口对端口距离短,信息传递链较短。扁平化结构体系的外缘,是模块化集成系统,每个子模块都保持一致的战略方向,同时又可以独立于主系统而运行,根据市场变化而自主创新,使得组织整体运行效率和子模块运行效率均达到最优。
      
      (四)流程银行是实现前中后台分离,后台业务集中处理
      流程化运作的国际领先银行普遍采取前中后台相互分离、相互制约,后台集中式运作和管理的方式,以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管理风险的目的。前台是负责业务拓展、直接面对客户的部门和人员。中台包括风险管理、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能部门,主要承担制定业务发展策略、防控业务风险、分配内部资源、提供产品和渠道支持等责任,为前台部门业务发展提供专业性的指导和管理。后台主要是业务和交易的处理,以及其他资源性共享服务,包括会计处理、IT支持、呼叫中心等,集中处理贷款的审批中心也可以纳入后台范畴。
      
      (五)信息化支持是实现业务流程变革的重要推动力
      流程银行的构建离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。业务流程改造的核心在于应用流程合并、调序、删减和分解等复杂的优化工艺,以实现业务流程的便利化、信息化、自动化、标准化和智能化,提高业务整体运作效率。基于信息集成的流程化架构,实现了数据来源和输入的统一以及信息的共享,有助于大幅度提高业务运作效率和自动化水平,并以电子化方式强化业务运作的标准化。同时,利用信息技术开发的智能化作业程序,也可以实现自动识别、分析和决断,排除个人的主观臆断,避免差错和减少操作风险。
      
      (六)业务流程的再造是一项浩大的工程
      与传统的“部门银行”相比,流程银行在客户服务和风险控制上具有较大的优势。但是,好的流程作用的充分发挥需要其他制度安排的配合,诸如员工素质、观念和价值观、企业文化、激励制度、考核制度、组织转型及其与流程的粘合度等等。相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配。形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求所作出的不同反应速度,因此,流程整合必将是一个十分庞大的系统工程。
      
      四、国内商业银行流程建设的实践
      
      改革开放以来,我国商业银行也进行了打造流程银行的尝试,它们聘请国际著名咨询公司设计整体规划,然后诊断银行薄弱环节,根据我国银行的具体情况提出银行流程再造方案,重视信贷流程的再造,强化风险管理。在再造时,重视成本管理,进行了人力资源的再造和组织结构的再造,还有一些银行引入国际战略投资者后改变银行原有体制。近几年来,在银监会的积极引导和推动下,我国商业银行开始了流程银行构建的新阶段,各家银行在公司治理和业务流程优化设计方面进行了诸多有益的探索和改革,并收到明显的成效。
      
      (一)按照业务要求,建立战略单元的管理模式
      国内商业银行已逐步认识到自身在管理流程上的不足,并开始根据各业务部门的特点,建立以管理流程为主线的多个业务单元,实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如,工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制;中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革,推行了板块和条线管理,对业务线和产品线进行了相应的改造和调整,强化条线管理,重组为公司与金融市场、个人金融、运营服务等几大板块;又如2001年,招商银行与台湾中国信托商业银行合作,在上海设立了国内首家按照国际标准实行全成本核 算的信用卡中心,率先突破了部门银行模式;包头市商业银行、台州市商业银行等先后引进德国IPC公司小企业融资技术,成功塑造了微小企业融资核心业务流程等。
      
      (二)精简管理层级,实行扁平化管理
      近年来,国内商业银行正在积极推行扁平化管理,主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理。比如,中国银行取消了原城区管辖支行;深圳发展银行在新桥进入后取消了分管副行长管理层级,建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线;招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场,实现垂直化管理,减少了管理层级,加强了二级分行的管控能力。
      
      (三)推行集中化管理,实现前中后台分离
      集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式,通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业,对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心进行控制,极大提高了业务管理效率,降低了风险并减少了运营成本。目前,国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验,加强对资金清算、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理,如中国银行设立了独立的授信执行部门,负责对授信发放环节的审核以及授信执行情况的监督,强化贷中、贷后风险控制。
      
      (四)依托信息科技建设,构建差异化流程
      流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要,建立最有价值和有区别的流程,剔除低价值的操作环节,精简相对繁琐的管理环节。信息化建设作为流程再造的直接动力之一,是商业银行流程再造的重要依托。国内多家商业银行都在结合业务流程的改造,重建IT架构,凭借先进的核心银行系统,建立起真正的“以客户为中心”的流程银行模式,满足了灵活的产品、贴心的服务要求,使产品更加具有市场竞争力,客户服务水平有了新的飞跃。
      
      五、国内商业银行流程再造中存在的主要问题
      
      由于商业银行体系才建立不久,国内金融业对于银行流程再造和流程银行的研究相对落后。银行变革的范围主要在业务部分,缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合,这种变革是在部门银行模式上的改良,大多数目前仍停留在传统的经营定位上,离真正的流程银行模式还有一定的距离。
      
      (一)未完全体现以客户为中心的经营原则,缺乏差别化和多样化的服务流程
      当前,我国银行尚处于业务条线垂直化改革初期,还远未达到国外银行按战略业务单元组织经营活动的层次。尽管进行了很多改革,但仍没有打破传统的思维定式,往往热衷于权力和资源的再分配,而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程,或只是对业务流程进行一些修补性的工作,这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外,国有商业银行的业务流程僵化单一,没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程,而是根据业务金额的大小划分管理权限,往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多,业务流程越复杂。
      以大型银行为例,虽然与花旗银行等外资银行相比,都采取了矩阵式的组织架构,但花旗银行主要是按业务条线管理,而我国大型银行目前仍主要是按地域管理,仅做到了“块中带条”。除了信用卡等少数业务条线外,还未全面对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制,利润核算仍以分行为中心。而部分小银行把流程银行改革简单理解为内部组织重构,仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章,或者陷入“先部门后流程”的改革误区,未能以客户为中心设置岗位和配备工作人员,未能使营业机构工作重心向面向客户的服务营销转变。在格局设计方面,未能根据客户在网点的行走路线,按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的顺序,优化网点内部格局,营造温馨、人性化的营业环境。在柜台服务上,未能按照客户流量的分布规律灵活调节柜台供应,减少客户等待时间,降低客户的交易放弃率,提高客户满意度。归其原因,则是国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的,在这样的组织中,从客户的需要来看,完整的业务流程常常被割离开来。
      
      (二)业务流程横向协调性不足,运营效率和成本控制能力低下
      商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定,彼此间缺少衔接和协调,存在重复和冲突。矩阵管理模式强化了各垂直管理的业务条线权限,分支行管理权限则被大大削弱,协调和平衡分支行与业务条线之间的关系存在较大阻力。如招商银行信用卡中心在向其他业务条线移植过程中就遭遇了巨大困难,最终只能采取渐进式改革。又如,商业银行虽然设有专门的信息部门,但没有建立统一的信息流程,各业务经营和管理部门为了自身需要,都有自己的信息渠道和信息处理流程,前台业务部门有业务信息系统,后台风险部门有管理信息系统,会计部门有会计信息系统,各流程之间的信息资料不能共享,重复录入,更重要的是各口径的数据不一致,带来管理上的混乱。而且目前商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总,给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。商业银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配,不仅要对单项流程进行合理的整合,更应加强流程网络的总体规划,使流程之间彼此协调,减少摩擦和阻力,降低系统内耗。
      
      (三)产品设计能力弱,渠道发展策略缺乏与产品、定价、促销策略的整合
      在产品设计方面,国内银行同质化严重,品种单一,缺乏吸引客户的组合产品以及个性化产品;产品设计缺乏必要的市场调查和投资回报分析,客户满足度和产品盈利水平不高;产品定价体系不完善,不能为不同的客户群体提供差异化服务。
      产品设计推广与渠道发展无法实现一体化推进,难以产生集约优势。虽然各银行大都陆续建立了营业网点、电话银行、网络银行等服务渠道,但是各渠道基本是独立运作,渠道之间资源不能有效共享,也未能充分发挥各渠道的互动功能;渠道设计未能充分细分目标客户,缺乏将客户引导到合适渠道上来的能力;服务渠道功能简单,基本上无法为客户提供增值服务。
      
      (四)缺乏科学有效的激励机制,在考核与激励方面出现偏差
      我国的商业银行大部分现行的考核机制均没有考虑营业机构所处的区位及客户群分布特点,考核指标单一,片面要求各项业务均应持续增长等,导致营业机构苦乐不均的情况。同时,营业机构内部考核机制尚不健全,没有体现奖勤罚懒的激励原则。未能分岗位设置绩效考核指标,将网点的整体目标分解到不同岗位的员工,如网点经理对销售、服务和内部管理全面负责,网点副经理主要对服务和内部管理负责,个人业务销售员主要负责销售产品,柜员主要负责服务效率和质量,人人头上有指标的现状使得员工的消极怠工或抵触情绪时有发生。营销与服务岗位的分离没有有效实施。
      
      (五)流程文化和银行营业网点销售人员数量和 素质上不能适应新形势发展的要求
      银行的流程再造需要有相应的流程文化做支撑,其主要内容包含效率意识、协作意识、创新意识和合规意识,要求每位员工具备对客户、市场变化的迅速反应能力、成本和风险管理的高效率,在工作上做到团队精诚协作,具备创新意识和合规意识。但长期以来银行内部存在的低效率以及“官僚文化”的改变还需要较长时间。如深圳平安银行仅用12个月就完成了流程银行“硬件”建设的大部分工作,而“软件”(文化)建设则较为漫长。
      同时,各大型银行分支机构普遍存在员工年龄结构、知识结构老化、素质偏低、专职客户经理数量不足、前台人员流失较多,与流程银行改革要求的全能型的人才要求相比,差距较大,不能适应新形势发展的要求。另外,原有体制下一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力,部分后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员,流程银行集约化经营的要求可能会导致员工的减员分流,这也是改革面临的一个难题。
      
      (六)没有充分研究国内实际情况,照搬国外经验
      我国的金融环境以及银行业发展情况与西方国家存在较大差异,适用于国际先进银行的流程再造措施不一定适用于国内银行。而且,国际先进银行流程再造的经验也告诉我们,建设流程银行必须结合本行实际,树立明确的再造目标,制定切合实际的实施计划,如此才能够最终取得成功。
      国内某些商业银行在建设流程银行的过程中,不对国内市场和客户需求进行详细分析和差异化评估,而是完全照搬国外模式,耗费了大量的人力、物力和时间,所建立的新流程却不能满足业务发展的需要,并未起到提升银行核心竞争力的作用。
      
      (七)在银行监管方面提出新挑战
      我国银行监管构建模式主要适应于传统部门银行特点,监管资源配置是“自下而上”的。而流程银行事业部制改革导致的营运中心分散化、后台处理集中化、资金在总行的直接管理与统一调配等,对监管部门法人监管途径和模式、属地监管原则以及分支机构监管方式和内容等均提出了新的挑战。
      
      六、我国商业银行流程银行建设的对策
      
      我国流程银行建设应坚持遵循“有所为有所不为”的总体原则,根据各类机构自身业务特点、市场细分和风险承受能力,选择不同的改革路径和推进方式,通过改革进一步强化业务条线功能,优化人力结构,打造流程银行文化,构建IT信息平台,并通过监管方式的变革,为改革营造宽松的外部环境。
      
      (一)建立“以客户为中心”的流程管理的组织架木幻
      西方商业银行在业务流程再造方面积累了丰富的经验,取得了较好的成效。长期的业务流程再造实践使其认识到:银行的使命是为客户创造价值。价值就是指能解决客户问题的办法、措施和手段等,以客户为中心,努力地为客户创造价值是商业银行的成功之路。
      流程银行的核心是以客户满意度为导向的流程,一切工作都以流程的通畅高效为出发点,在设计业务流程时,应区分不同的客户群和不同的场合,设计不同的流程版本。流程的终端面对客户满意度,流程中每个人的工作应由客户作出评价,而不是“领导”,每个环节的员工都要对此负责。组织架构主要围绕核心流程而不是部门职能建立,要消除传统的部门边界。部门之间高度分工合作,对内分工严密,对外是一整体。当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构,客户只需面对一个部门。
      在产品设计方面,要深入研究市场结构、分析客户层次,从市场和客户角度进行金融产品的研究开发,制定推出新的业务品种和服务。同时建立统一的客户服务中心,完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
      
      (二)应将国际经验与中国实际相结合,渐进推进流程银行建设
      由于中国银行业的监管体制、产权制度、人力资源制度、企业文化与国际银行业存在较大差异,因此流程银行与部门银行并存的混合模式、渐进式的推进方式将是中国银行业流程银行建设可行的选择。因行定策,根据自身战略定位和业务特点选择改革模式。流程银行建设没有统一模式,事实上,部分在华外资银行也进行了业务流程的本土化改造。如东亚银行的香港母行是纯条线运作模式,但其内地子银行强化了区域管理行“块”的作用。我国东、中、西部发展差距较大,政府主导型的区域经济发展模式对银行的管理模式、组织架构和业务流程也有较大影响,全国性银行在强化垂直业务条线运作的同时,宜选择“条块结合”的矩阵管理模式。中小银行则应根据自己的发展战略定位、业务特点及核心竞争优势来决定流程再造的模式选择,以保持在不同细分市场中的领先地位。
      
      (三)推进服务流程标准化,促进网点转型
      对客户服务流程进行优化、标准化就是要把服务的重点放在从客户服务预约、进入网点、面对柜员、完成交易、离开网点、售后管理、跟踪服务的全过程。在此过程中要坚持以客户为中心,本着“缩短流程、降低成本、提高效率、提升客户体验、防范化解风险”的原则,积极优化网点流程。一是明确各岗位服务流程,将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解,科学、合理设置,在每一个步骤和环节中,突出银行网点的服务特色,实现对客户服务的提升;二是优化柜员业务处理流程,区分高、低柜业务种类;三是要优化离行式自助银行设备、ATM、网上银行、电话银行等电子银行界面和菜单模式等业务流程,提高电子渠道使用效率,缓解柜台压力。
      
      (四)从价值链着手,抓核心业务流程建设
      银行的价值创造是通过一系列活动完成的,这些互不相同但又相互关联的活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。实际上,银行在参与价值链的活动中,并不是在每个环节上都创造价值,真正创造价值实际上只是某些特定的活动。因此,为了实现银行和顾客利益的最大化,流程银行在设计流程时,必须从有利于创造价值、提高银行竞争力的核心业务流程人手。核心业务流程,即是那些最能体现银行竞争优势和产生高附加值的业务流程。同时,银行应把那些成熟的、标准的、不能体现自身领先优势的活动外包出去,如非金融业务、后勤、员工培训、非核心系统的科技开发等。如美国68%的信用卡业务处理、10%的自动取款业务处理均是由外部服务公司来做的,美国最大的储蓄账户处理中心也不属于银行,而属于非银行的信息技术公司。
      
      (五)遵循系统观点,实现银行组织和文化再造
      建立流程银行是一项系统工程,它不仅包括银行业务流程的再造,也包括银行组织和文化再造。组织和文化再造是实现业务流程再造的保证,业务流程再造又推动着组织和文化再造。目前,我国商业银行的机构庞大,部门之间存在重叠严重、责任不清、相互推诿责任等现象,构建流程银行必须对此进行改革,在设计中要遵循组织结构因流程而定,职能、人员配置要也因流程需要而定的基本原则。必须转变经营理念和价值观,以客户满意和忠诚为经营宗旨,同时利用开放的网络平台,倡导一种协作共赢的 文化。
      
      (六)完善的体制机制是流程银行体系必不可少的组成部分
      业务流程的梳理与整合、组织架构的调整与优化只是为建设流程银行提供了硬件基础,流程银行整个体系的高效运转根本上还要依赖体制机制来提供动力,充当润滑剂的角色。一方面,在业务流程中要嵌入风险管理的要求,建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制,实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控;另一方面,要建立起有效的激励约束机制。诸如建立在管理会计和精细核算基础上的战略业务单元考核评价、资源配置与薪酬分配机制;与清晰的流程环节及责任主体相配合的岗位考核体系;完善的流程评价指标体系与考核标准;支持前中后台有机协作的收入分成、成本分摊与服务计价的机制和具体标准等等。
      
      (七)专业化队伍的培养与文化理念的培育,是建立流程银行的保证
      人是变革成功之本,流程银行建设需要培养一支专业化的队伍;有了队伍,还需要培育起共同的流程银行文化理念,使这项浩大的系统工程得以顺利开展。我国银行业许多落后的传统文化理念根深蒂固,部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在,“官本位”思想一时难以根除,这些都有悖于流程银行建设的要求,亟须建立起一种岗位职责基础上的流程式文化,在组织内达成共识,保证流程银行建设的顺利进行。
      
      (八)建立以信息技术为基础的配套工作平台
      流程银行运作强调以业务流程为基础进行垂直经营管理,并对大量中后台业务进行集中式处理,客户关系管理、贷款风险监控等又需要功能强大的数据库来实现,因而需要强大的信息系统支持。同时,流程银行内部的人流、物流、资金流、信息流等要素流动也可以通过信息网络进行传播和处理。
      流程银行的信息系统,不仅仅是一般意义上的运用计算机操作代替手工操作,以及运用数据库技术和网络技术等,而是应该建立基于业务流程的信息系统,实现信息集成、数据流清晰、信息共享。利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享使用,将串行的工作流程改造成为并行的工作流程,协调分散与集中的矛盾。对于任何数据的录入,应根据授权的口令,做到责任明确到人、数据来源唯一、格式规范,在减少重复劳动的同时又能够避免差错,提高效率。集约化的信息系统,使得银行总部可以通过与各业务单元的信息系统接口,实现信息资源共享,便于集中决策。通过规范的计算机操作、明确的权限、数据库技术、数据之间的相互印证等,来约束管理者的过大权力、实施风险控制。
      
      七、流程银行建设中需要关注的几个问题
      
      (一)要关注管理层的决心
      “流程银行”成功的关键在于领导层,管理层的重视程度是顺利推动的根本保证。对各商业银行而言,流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整,更是对一级分行及以下各级分行行长的重新定位。商业银行原来总行和分行之间实行授权一转授权体制,流程再造后将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权,从而削弱了各级行长的权限,与之相适应,业务协调的权力也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。因此,流程再造考验着管理层的抱负和领导艺术。
      
      (二)关注“流程再造”中的“流程”
      通常而言,在业务流程再造过程中,商业银行一般根据市场和客户的需要,在设计总行、外部组织形式以及对接这三个层次上的业务流程后,再根据流程的实际需要,整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门,最后才配置人员和设定职能。
      
      (三)关注相关配套制度的实施
      流程银行并非万能,尽管与传统的部门银行相比,流程银行在控制风险上具有较大的优势,但是,一个好的流程作用的充分发挥还需要其他制度安排的配合。相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配,将形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求作出不同反应速度的流程银行。
      
      (四)关注银行监管模式的转变
      商业银行进行流程银行改造,银行的监管模式也需要跟上转变步伐。通过重心上移、尽快提高监管的科技含量和信息化水平、实施人力资源集成等手段,加强监管资源在银行法人层面的配置,增加对总行的监管力量,真正构建对流程银行的全方位有效监管,构建现场、非现场的条线监管框架,努力提高监管的专业化水平。
      总之,加快建设流程银行,颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨,由此形成的以流程为核心的全新银行模式,不仅有利于进一步深化银行机制、体制改革,而且可以有效地实现风险控制。同时,建设流程银行还有利于进一步增强商业银行的金融创新能力、客户服务能力,最终达到提高商业银行综合竞争力的目的。因此,流程银行建设是我国金融改革向纵深层次推进的一个突破口,是检验改革最终效果的标杆,是商业银行发展质量进一步提升的根本点,但要顺利实现这一目标既需要商业银行的努力,也需要社会各方面的共同支持。

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