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    [人才流失的诊断与对策] 人才流失的原因及对策分析

    时间:2019-11-18 06:39:26 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      摘要:在充满激烈竞争的现代商业环境中,人才成为现代企业最重要的稀缺性资源,拥有并善用人才,已经成为决定企业命运与前途的最重要因素之一。因此,谁拥有最优秀的人才,谁就能在市场竞争中处于相对优势地位,把握市场机遇,抵御市场风险,使自身发展成为管理科学、系统有效、增长稳定的现代企业。本文在人才区分、人才流失与人才流动的基础上,分析人才流失的原因,并提出防止人才流失的对策。
      关键词: 人才;人才流失;诊断与对策
      中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1672-3309(2008)0203-0074-04
      
      市场经济是竞争经济,竞争的是什么,竞争之间依靠什么进行竞争?尽管其中的因素颇多,但人才无疑是一个非常主要的因素。人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉,人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高,知识经济的凸现,人才流动壁垒的逐渐消除,促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失,如何构建企业人才环境竞争力,留住和吸引人才,成为每个企业必须解决的现实问题。
      
      一、人才流失与人才流动
      
      现代社会具有极大的流动性,人才流动是其主要表现。一般笼统地将企业人才流出视为“流失”,这种观点并不科学。在人才流出当中,一部分固然属于流失现象,而另一部分则属于正常的人才流动,如员工自身能力、志向等导致的离职。故而,正确区分人才流失与人才流动间的区别,才能有的放矢,真实有效地解决企业人才流失问题。
      对于人才流失较为精准的理解,应当指除去客观原因,由于企业主观上在制度、工作环境、工薪待遇等方面,与所需人才之间的冲突造成的人才流出。这样的理解有3个要点:首先,人才流失的原因在于企业自身而非员工。因为员工自身的原因导致的离职,并非人力资源管理可以控制的范围,强行干预与挽留,除了可能造成“身在曹营心在汉”现象之外,也会大大增加人力资源管理的成本。其次,“人才流失”语境中所指的人才,是指企业所需求的人才,而非由于不能胜任工作岗位或者不需要的人员。员工或许有其他方面出众的才能,但由于企业不需要,故而其流出,对于企业与员工本身都是有利的,不能算作人才流失。所以,在防范人才流失的同时,要正确区分人才流失与人才流动,不能妨碍了正常的人才流动。最后,人才流失的症结在于,员工与企业之间虽“两厢情愿”却不能和谐相处。员工对于企业做出的决策、安排认同度低,企业对员工的才能未能做到“知才善用”。这样一来,企业与员工处于相互牵制之中而不能同心协力,导致的最常见结果自然就是员工对企业认同度的不断降低,直到发展为另谋高就。
      对于人员流动相当大的企业来说,在人才流动中区分出哪些是人才流失,研究流失的原因、影响和对策,而非一味招揽新人才,对企业健康成长具有重要意义。
      
      二、人才流失的诊断
      
      (一)人才流失的类型
      人才流失可以是新员工的流失,也可以是资深老员工的流失;可以是管理者的流失,也可以是普通职员的流失;可以是对企业影响巨大的人才流失,也可以是影响不大的人才流失。总的来说,区分人才流失类型主要是依据员工本身在企业当中的属性和作用,着重看其对企业的作用、影响而进行分类。分类的意义在于,不同属性和作用的员工,其本身所具有的才能价值及其对企业的影响都不甚相同,对重要人才应当给予更多关注,对人才流失具有防患于未然的作用。对应地,人力资源管理部门对于员工则应当具备一种人才评估、分类机制,以正确认识员工的才能和影响,做到知人善用、“知才善留”。
      (二)人才流失的识别
      对于企业来说,需要为人才流失付出相当大的成本。这主要包含几个方面:首先,最为基本的是离职成本。它主要包括员工任职期间的培训成本、离职造成的知识产权流失、客户网流失、离职面谈与原因调查的成本、办理离职手续成本、离职连带效应(如造成的其他员工流失等)。其次,是岗位空缺带来的额外成本。这主要包括安排临时替补所花费的成本及相应的加班费用成本、重新招聘员工所花费的相关培训和工资差额成本。在替补人员的安排过程中也会带来人力资源管理与生产管理成本的增加,而且替补人员的生产率往往不如离职员工,甚至可能因为培训与经验不足而带来损失。第三,并非所有员工都可以通过招调新人替补。人才难得之处往往就在于其无法轻易替代。对于企业来说,重要的管理者、精英员工以及具有影响力的员工流失,意味着“伤筋动骨”,对企业竞争力以及员工士气都有显著的削弱。
      (三)人才流失的原因
      寻找人才流失的根源,应当围绕着企业与员工之间“不适”关系,将焦点放在造成人才流失现象中占据主动地位的一方。人才流失的原因可以分为两类:企业主观方面原因与员工方面的原因。员工方面的原因大部分是与企业没有直接因果关系的,故此一般要排除在人力资源管理范围之外。企业应当尽量避免去干涉员工的去留选择,应以为员工提供较为有吸引力的条件、工作环境和待遇吸引、留住人才。企业作为主体,寻找人才流失的原因必须建立在这样一种逻辑之上:在平衡企业效益与尊重人才的基础上,如果员工的离职不是企业的管理失效而是基于自身原因,那么人才流出将无法挽回,这并非真实的人才流失;如果员工离职是企业的管理出了问题,那么人才的流出就是人才流失。这也就是说,企业应当将注意力放在自身去分析对人才“失去吸引力”的原因。
      根据调查的结果,人才流失主要有3种原因:
      1.待遇与成本、业绩不匹配
      企业如同其他社会组织一样,都有其内在的运作原则。企业对员工来说,其“正义”原则主要是分配的正义,即按劳分配与按贡献大小分配两者的平衡。如果分配原则出现问题,仅仅“能者多劳”却“多劳不多得”或者只是按照级别高低分配工资而不顾及业绩、表现,就会既打击工作积极性,抑制创造力,又难免在工作中产生“消极服从”与“抵制”。那么,待遇与成本、业绩不匹配表现在哪里?一般认为,分配方案存在一个等式:将员工在企业工作所要付出的成本与贡献度相加,应当等于员工享受到的待遇与福利。员工所要付出的成本包括:在企业工作必须付出的劳动量、精力损耗、健康损耗、上下班成本;个人发展所需的继续培训费用、家庭的生活消费等;因选择某企业而丧失其他机遇的成本。员工业绩主要包括:为企业带来的项目利润;工作表现优异,节省企业开支;为企业稳定与发展提供保障与机遇。当企业给予员工的待遇与员工付出的成本、取得的业绩之和存在差距时,员工便容易存在不满并寻找机遇来实现该等式。这是最为常见的人才流失的直接原因,也是人事管理部门绩效评估失败导致的直接结果。
      在近几年的人力资源管理中,还出现了一种新情况:员工的健康管理问题。这一命题出现的背景是:在企业竞争、人才竞争的环境中,员工都面对着较高的工作压力,而目前在中国的现状是,虽然国家已经实施社保,并提供医疗保障,但是现有医疗保障只能满足员工最基本的医疗需求,只有当员工生病之后才能使用,当员工处于“亚健康”状态以及“高危”状况下,社会保障不能提供任何解决方案。近年偶有企业员工因工作压力而患病、猝死的现象发生,对于企业形象、员工心理都造成了强大的震撼和冲击,同时也给企业带来了高额成本。因此,在考虑待遇与员工成本的平衡时,企业应纳入健康成本及管理这一新因素。
      2.能力与发展空间相冲突
      所谓知人善用,就是人尽其才。员工能力与发展空间相冲突表现在以下几个方面:
      员工能力有余,发展空间不足。企业拥有优秀的人才,却没有合适人才的用武之地,使员工的才能长期得不到有效发挥。这种情况的出现常常是公司对员工能力评估不足所造成,既可能是人为评估与工作安排的失效,也可能是由于企业机制问题,如职位流动性不足、晋升机制呆滞等原因所造成。
      员工能力有限,发展空间足够。企业为员工的晋升、发展提供了足够的空间,只是员工能力有限,不能胜任该岗位,但记录显示该员工在某岗位曾经表现出相当优异的绩效。这便是晋升管理当中一种常见的“彼得梯子定律”现象,即员工总是从一个胜任的岗位晋升到一个不能胜任的岗位上。这种冲突情况的发生,说明了企业未能为员工给予合适的晋升评估,以致做出了不合适的工作安排与岗位设计。
      3.员工与直接主管相冲突
      在排除了以上两个方面的因素后,即待遇与员工的成本匹配,员工能力与发展空间相适应的情况下,人才流失的原因就不得不到企业的人文环境中去寻找了。企业文化建设的重要性无需过多强调,但它自身是一个系统性的东西,能否充分发挥作用,要看它能否与企业的运作机制相匹配。在层级管理制度之下,员工与其直接主管发生的联系最为密切,联系越多,发生冲突的可能性越高。各种由于员工与主管冲突而导致的人才流失,究其原因,都是由于支配关系的存在而产生,并非由于领导关系、指导关系的存在。
      以上3个导致人才流失的原因,最后可以归结为两方面:第一,企业人力资源管理机制不完善,缺乏科学、系统的管理理念。第二,企业管理机制与企业文化存在冲突,未能使企业文化与企业管理制度相融和,有企业文化之名,无企业文化之实。
      
      三、防止人才流失的系统对策
      
      为了留住人才,爱护人才、用好人才是关键。因此防止人才流失的思路应当从用人机制、爱护人才等方面去探索。
      (一)用人机制的对策
      1.招聘期
      招聘期间,应当结合工作岗位与人才特点,在尊重人才选择的基础上,对员工的能力、价值倾向、忠诚度进行评估,对其发展前途与职业预期做出客观评价,注重忠诚度,选择工作态度认真,认同企业发展和人事管理理念的人才,为其讲明发展前景与岗位设计方案。这一过滤步骤,主要是剔除对企业管理理念认同度低的应聘者,而并非仅仅以个人能力考核为招引人才的依据。
      2.稳定期
      很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此,培养员工的认同度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度,以及推行人性化的管理等。没有员工从一开始就本着跳槽的心态进入企业,所有的人才流失都是一定程度上的制度不合理所造成。薪酬机制、福利安排、晋升机制、岗位安排这4个方面是决定员工满意度的主要因素。一个富有企业文化的管理机制,应当是包含这三方面的理念:机遇、信息共享与奖惩、激励相一致、管理决策与适当员工参与相结合、团队合作与成果共享相匹配。因此,人力资源管理部门需要在一定的时间周期内进行员工满意度调查,收集员工意见,为员工建立反馈、申诉的相应的渠道,积极处理这些导致满意度降低的隐患。
      3.离职倾向期
      维持员工认同度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现这些变化,并有针对性地做出令员工满意的调整,员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度,员工也就会步入离职倾向期。对于具有离职倾向的员工,应当安排面谈,了解其离职的真实原因,争取解决导致该员工离职的因素。人力管理部门应分析其离职的可能性,对其离职的影响做出客观评估,决定是否采取挽留措施。这里需要树立“人才分类管理”的概念,对重要员工与普通员工做出不同的应对策略。若挽留无效,企业应当尊重员工的选择,给予方便,也欢迎该员工日后回归。
      4.离职后
      员工离开企业并不意味着对企业的背叛,离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源,如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把认同度管理的范围延伸到离职后的员工,继续与他们保持联系,在外为企业赢得良好的信誉,在内为在职员工树立归属感与好形象。
      (二)爱护人才的对策
      为了用好人才,不仅仅是从“用”入手,还应当爱护人才。企业应做好以下几个方面:
      1.垂直管理科学化
      主管与员工之间的支配关系应当受到一定的限制,明确主管与员工各自的工作职责,做到权责分明,着重减小主管对下属员工的支配权力,将领导与被领导关系的重心放在业务指导的权威上。相应地,人力部门作为第三方所做的绩效考核与绩效评估,员工与主管都应变作相互的对象,下属员工应当能够参与对主管的评价。
      2.健康管理战略化
      人才的健康关系着企业的效率、发展前途。为员工的健康投资,是一个长远的战略,其投入远远低于员工出现健康问题时的成本。因此,现代化企业必须将员工的健康管理纳入人力资源管理的常规工作中。
      3.团队管理互补化
      员工每天打交道最多的是其所在的部门,而不是整个的企业。企业应当根据团队内员工的技能互补性做出合理的工作搭配安排,以此提高工作效率并培养员工的归属感。
      (责任编辑:文峰)
      
      参考文献:
      [1] 俞茵.职场角力恰如赛场[J]. 人力资本,2006,(7).
      [2] 朱青.员工自愿离职的原因和对策[J]. 现代企业,2006,(3).
      [3] 张红光.核心人才流失的原因解析及对策[J].现代企业,2006,(3).

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