• 爱情文章
  • 亲情文章
  • 友情文章
  • 生活随笔
  • 校园文章
  • 经典文章
  • 人生哲理
  • 励志文章
  • 搞笑文章
  • 心情日记
  • 英语文章
  • 当前位置: 星星阅读网 > 英语文章 > 正文

    【中平能化集团管理体制改革的探索与实践】中国行业公安管理体制改革探索

    时间:2019-03-15 06:42:46 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      摘 要:现代企业发展的轨迹表明,企业集团发展到一定规模,必须进行管理体制创新,才能适应新的发展经营环境和战略要求,促进企业集团进一步跨越发展。通过对中平能化集团近年来积极探索研究管理体制改革的介绍,探讨了现代企业发展中体制改革的问题,并提出几点相应的建议。
      关键词:企业发展;体制改革
      
      中平能化集团是新中国自行勘探设计建设的第一个特大型煤炭基地,1996年1月完成公司制改造,2002年8月与国家开发银行、中国华融资产管理公司和中国信达资产管理公司签订了债转股协议,改制为多元投资的有限责任公司。2008年12月与神马集团战略重组后,成为由九家股东共同出资成立的有限责任公司。近年来,中平能化集团积极探索研究管理体制改革,寻求与企业发展战略相匹配的组织结构,在探索与实践过程中,总结了几点建议。
      一、明确管理体制改革目标
      现代企业发展的轨迹表明,大企业集团失败的原因,有70%是因为管理体制未能跟上企业发展要求导致。长期以来,煤炭企业受计划经济影响,管理体制一直沿用直线制管理模式,随着企业规模发展变化,尤其是发展模式转变和产业结构调整后,必须对企业组织机构进行调整重组,才能适应新的发展变化要求。
      面对新的经营环境和发展要求,中平能化集团在深入研究和学习借鉴国内外先进企业经验的基础上,经全面深入调研论证,形成了改革管理体制、优化管理流程的初步方案,满足企业发展战略要求和今年产业发展趋势。在确定体制改革方向上,按照管理层次扁平化、管理幅度科学化的思路,重构企业组织结构和运作流程,对业务群系统进行归并整合,以推进同类业务的专业化管理,提高决策运营效率;同时根据产业区域特点,对产业相对集中的地区实行区域化管理,促进区域资源综合有效利用、集成运作。通过设置专业化和区域化的组织结构,促进降低管理协调成本,充分调动战略业务群的积极性和能动性,进而形成千帆竞发的发展格局,推进集团整体发展再上新水平。
      按照这一思路,确定了管理体制改革的目标是:将以经营管理为主、高度集中控制的集团总部转型为以战略管理和投资管理为主、对主营业务适度控制的能源化工实业投资控股公司总部;将直线职能型和经营控制型混合控制的模式调整为以战略控制为主的模式。建立以子分公司、事业部制为主,直接管理幅度适当,控制模式合理的组织架构,形成集团总部-专业化(区域性)公司-生产经营单位的三级管理体制,构建权责明确、控放适度、运转高效、管理科学的组织体系,以进一步解放和发展生产力,提高决策和运营效率。
      同时,管理体制改革是一项系统工程,涉及到管理流程重构和机构的整合;必须全盘谋划、统筹实施。在制定改革方案时,集团按照国家有关法律法规要求,结合企业改革发展实际、战略目标及管理幅度,按业务专业化方向进行调整、归并整合,以此构建专业化或区域性子公司、事业部、分公司或事业单位管理机构,并借鉴国内外先进经验,逐步优化组织结构,完善管控流程,提高经营运作效率。
      二、科学划分管理层次
      科学划分管理层次是推进管理体制改革的基础,也是选择管理模式的关键。从企业现有实际看,所属单位近百家,涉及行业众多,其中以煤炭、尼龙化工、盐化工、煤焦化、基建安装、物资贸易、机械加工及煤炭服务产业特征明显,规模较大。原有的公司--矿(厂、处)二级管理模式曾经在煤炭生产管理方面发挥了积极作用,但随着规模的扩张、产业的拓展,集团对所属企业的管理范围明显扩大,这不利于有效管理和快速决策,一些单位因此失控,加大了企业的经营风险。但如果设置四层或更多层次的组织机构,不仅拉长了管理链,信息反馈慢,决策不力,同时增加了管理成本。结合企业实际,中平能化集团提出了建立三级层次的机构模式和组织体系,即:集团总部、战略业务单元和其下属的经营单位。其中,集团总部是集团的战略管理中心、重大投资及资产管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。战略业务单元是集团的利润和费用中心,其中专业化(区域性)公司、事业部、全资及控股子公司专业化(区域性)公司是利润中心,其它事业单位是费用中心。三级单位是集团专业化(区域性)公司、事业部、全资及控股子公司所属的生产经营单位,是集团的成本控制中心。
      三、推进产业梳理与整合
      当前,煤炭企业随着产业规模扩张,产业领域除煤炭主业外,尼龙化工、煤盐化工、电力、建安、物流等已经发展成为企业的重要产业支柱。要充分发挥各产业发展的比较优势,对所属产业进行梳理整合实现专业化运营,不仅有利于资源的优化配置和管理专业化,而且对产业集聚效应、提高规模效益具有重要作用。平煤集团根据产业发展呈现的出跨行业、跨地区、跨所有制、跨生产力水平的特点,为加快新型能源化工集团建设步伐,从归并业务群系统入手,按照业务相近相关原则,充分考虑股权约束、法律成本以及产业前景和管理幅度等因素,对现有的近百家业务单位进行梳理归类,按业务相近、相关原则,归并为若干战略业务群系统;以业务群为基础构建为业务群子公司、事业部、分公司或事业单位等管理机构。
      (一)以业务系统组建专业化公司(事业部)
      1.以天公司为基础,通过托管集团其它煤炭生产企业等方式,组建煤业专业化公司,专事煤炭业务群经营,负责煤炭业务群的安全、技术、生产管理的指导、以及煤炭的销售等日常经营工作。2.以神马实业为基础,通过托管集团其它尼龙化工企业等方式,组建尼龙化工事业部,全面负责尼龙化工产业的安全生产、市场开拓和产业链对接。3.将矿区供电和设备生产维修、设备租赁公司、供应矿区用电的坑口电厂、以及煤业公司分离的各实业单位等实业公司整合,成立实业公司,实现煤炭产业服务专业化,搞好煤炭生产服务体系的经营和管理。4.以建安公司为载体,利用其原有施工资质和法人资格,通过对整合单位资产的划并、转投,组建平煤建工集团公司,考虑到其发展实际,将建安上下游产业纳入集团管理,包括勘探设计、工程施工、房地产开发、咨询服务、建材等。5.将现有化工企业包括焦化、盐化、煤化及精细化工等统一纳入化工事业部管理,成立化工事业部,加强化工行业管理和安全监管,实现专业化管理。6.将与煤炭生产有上下游关系的业务归并整合,成立物流贸易事业部,统一管理铁路(铁运处)、港口、信息和物资流通等物流产业。7.将负责集团的后勤、物业管理以及其他集团本部地区的生活服务业务管理归并整理,成立物业管理事业部。
      (二)以区域产业组建区域性公司
      考虑到所属部分企业在地域分布上的特点,若全部纳入专业公司运作,不仅不利于资源的优化配置,相反会影响到组织运营效率和管理效果。为实现产业聚集区各产业的协调发展,平煤将运作相对独立的地区性公司作为区域性公司进行管理,例如在禹州区域,以原平禹煤电公司为基础,筹组成立平禹公司,在汝州,以瑞平公司为基础,设立为汝州区域公司等。同时,为满足集团走出去开发资源、拓展海外市场、海外项目谈判和投资、国际业务合作与交流等需要,组建国际矿业公司的区域公司。
      另外,根据企业发展实际,整合成立医疗卫生、技术管理、职业教育、煤炭卫校等4家事业性质单位,为企业发展提供医疗、技术和人才培养支撑。
      四、优化调整管控运作
      在现代企业集团运营管理中,集团与战略业务单元的管控流程主要包括:战略管控流程、预算管理流程、人力资源管理流程、投资管理流程等。如何科学优化管控流程,是管理体制改革成败的关键。为此平煤集团结合企业经营环境和发展实际,按照适度放权、提高监管效率的原则,优化管理流程。对有关具体的经营运作,由各专业化、区域性公司根据集团规划和产业发展实际,提出具体运作方案和管理措施,集团总部实施宏观监管;对涉及集团战略性事项,由集团制定相关方案,专业化区域性公司组织实施,有关重大投融资事项。
      在管控运作上,对分公司和事业部,集团决策和调控相关战略规划和产业发展,有重点直接或非直接参与下属企业的具体经营运作,分公司或事业部按照集团战略决策和意图组织落实。对控股子公司,集团通过参与制定和表决重大决策,选聘子公司经理班子,监督考核经理层的经营活动等实施管控。同时,集团总部职能部门对绝对控股的子公司进行全程指导和监督,提出子公司的投资建议,对重大投资项目进行管理,组织制定子公司中长期发展规划,审批和监控年度经营计划,制定和实施业绩考核指标和考核,重大合同审批管理等。对参股子公司,通过委派的股权代表、推荐董事、监事参与参股公司经营决策,实现集团对参股公司的管控意图。
      通过推进管理体制改革,优化了管理流程,降低了管理幅度,提高了管理效率,调动了各业务单元的经营积极性,产业整合效果显著。

    • 爱情文章
    • 亲情文章
    • 友情文章
    • 随笔
    • 校园
    • 哲理
    • 励志文章