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    张近东:低调背后_苏宁背后的大老板是谁

    时间:2019-04-22 06:44:17 来源:星星阅读网 本文已影响 星星阅读网手机站

      尽管与黄光裕相比,张近东显得比较内敛温和,但是外圆内方,才是张近东真正的性格。没有骨子里的强硬,他怎能与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年。      出席全国工商联十届四次执委会、参加宴请……身为全国工商联副主席,张近东2010年12月22日的行程极为繁忙,但是心情似乎不错。
      会议现场,《徽商》记者偶遇了张近东。当记者告诉其在首届徽商奥斯卡年度盛典网络投票位列前茅时,张近东愉快地表示:“没想到我在安徽人气这么高啊。”
      俗话说,人逢喜事精神爽,即便是家电连锁老大也概莫能外。在家电零售江湖征战二十年之后,张近东和他的苏宁坐上了老大的位置。而国美庞大的身形,对苏宁来说,好像是已路过的风景……
      
      霸气vs内敛
      
      时间倒回2008年年底,张近东可能不会有如此愉悦的心情,甚至会感觉有些郁闷。因为苏宁反转这事跟黄光裕出事的时间点太过叠合。
      2008年11月,张近东多年的老对手黄光裕突然被拘,遂致国美军团声势迅速下跌。后虽有陈晓等人试图力挽狂澜,但“千年老二”苏宁很快在2008年第四季度就超越国美。
      对此,张近东很不爽,因为“好像别人跌跤了,我们才跑第一。”
      在家电零售江湖,霸气的黄光裕与内敛的张近东性格迥异,但在两者创业之初,便成为了一生的敌人。
      1996年,张近东在扬州开了第一家外地空调专营店,这也成为苏宁及至中国家电连锁模式的雏形;1999年12月,张近东在有“中华第一商圈”之称的南京新街口,开起了当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场――苏宁电器大厦。
      也就在同一年的北京,小张近东6岁的黄光裕,开始了国美电器的全国性连锁扩张,先后在天津和上海开店,完成了京津沪连锁扩张的基本构架,并且创办了鹏润投资,用以日后的资本运作。
      尽管此时,还有诸如北京的大中电器、上海的永乐电器、江苏五星电器以及山东三联商社等盘踞地方的区域性家电连锁商,但几乎同时下注全国连锁的苏宁和国美却注定要成为日后彼此最强劲的对手。
      2004年9月,在资本市场上闪转腾挪的黄光裕,终于通过借壳上市的方式将国美电器送上了香港联交所,实现了三年多来的上市渴求。但稍早之前的7月,于“默默无闻”间,苏宁电器也顺利完成了A股中小板IPO,成为国内第一家上市的家电连锁零售企业,并曾连续10个月占据沪深两市第一高价股的位置。
      这一年,在资本市场和零售业市场上风顺雨顺的黄光裕坐上了中国首富的宝座,开始通过资本运作在行业内凶猛扩张,此后的三年多时间里,国美电器发动了20多次的收购行动,战利品中还包括永乐电器和大中电器。
      在黄光裕大规模资本扩张跑马圈地的同时,苏宁却没有进行一笔并购收购。资本运作方面表现出的小心谨慎,让外界觉得张近东保守的近乎固执。但在张近东看来,商业零售是一个非常辛苦并且没有捷径的行业。
      2001年平均40天开一家店,2002年20天开一家店,2003年7天开一家店,2004年5天开一家店,2005年2.2天开一家店。张近东带着他的大学生军团,按照苏宁自己的速度开店。他清楚地知道,苏宁是需要标杆,但那个标杆就是苏宁自己。
      而黄光裕更看重的是霸气。2005年7月22日,国美南京新街口店开张营业,这是国美在全国一级市场的收官之作。黄光裕选择苏宁大本营所在南京作为最后一个落子的大城市,意味深长。
      就在次年国美收购永乐之后,俨然江湖盟主的黄光裕更是放言要“打到苏宁与国美合并为止。”彼时,国美永乐合并的门店数超过800家,年销售收入达到800亿元,在这两项数据上,当时很多人都认为苏宁被收购的命运已经跃然纸上,最多只是时间的问题。
      “我们从来没怕过谁,不表达、不张扬,不等于没有能力。苏宁如果做不过国美,不用收购,我白送给你。”张近东同样强硬的回应“同行”。
      也就在2006年,苏宁全年销售额猛增至609亿元,全国180多个城市的苏宁门店数超过了500家。张近东提出苏宁“三年全面领跑行业”。
      而到了2010年,强人黄光裕也不得不承认国美正在被苏宁全面超越。8月18日,在黄光裕家族给国美员工的公开信中,清楚地写着“苏宁过去规模只有国美电器的60%,现在却在全面超越”。
      不过直到现在,还是有许多人觉得,是黄光裕的出事和国美的“内乱”才让苏宁有了翻盘的机会,张近东之所以有今天,是因为他有德川家康那样的隐忍和潜伏耐力,终于等到了对手犯错误的机会。
      对于外界的“超越说”,张近东尽管很不爽,但并不会真正形成什么心理障碍。因为,张近东从来都认为,即便没有国美的“摔倒”,苏宁的领跑也是“水到渠成”的事情。
      
      老大的焦虑
      
      在愉悦的背后,张近东并不像表面上看起来那么轻松,因为他从来都是一个对外界变化相当警觉、对细节格外敏锐的人。如果说国美已对他构不成威胁,他还有一些别的焦虑。他内心的不满足,体现在苏宁这两年紧密发生的一些变化中。
      2009年4月,苏宁开始尝试自有物业自建开店,正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。商业地产气息?
      2009年6月,苏宁先通过并购LAOX进入日本,六个月后又收购镭射进军香港。国际化方向?
      2009年12月,苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式,次年2月,精品店进入北京,并计划在全国复制100家这样的门店。传统家电零售业态转型?
      2010年1月,苏宁易购测试上线。电子商务发力?
      2010年年中,更为震动业界的变化出现,原苏宁电器总裁孙为民任副董事长、原副总裁金明出任总裁。完成领导团队新老交替?
      张近东显然知道,自己面对的不是一个轻松的“巅峰”位置。而让张近东难言轻松的、苏宁真正面对的未来性挑战,实际潜伏在上述的几个问号中。
      在国内,家电零售业的格局充满新的变数。百思买进人中国时,张近东曾放言“三年内不去考虑它”。但当山田电机等日本家电连锁企业今年进入国内市场,张近东却斟酌不语。毕竟,日本家电连锁与百思买不同,可以说是中国家电连锁企业的“师傅”。
      苏宁副董事长孙为民就指出过,中国家电连锁企业的发展模式,和日本比较相似,很多时候是中国企业的模板。另一方面,随着规模的扩大,中国家电连锁单店盈利能力与毛利率的天花板仍旧没有被突破。在三四线市场,还没有真正主宰市场的强势品牌。中国家电连锁的行业整合仍在继续。
      此外,2010年是电子商务尤其是B2C业务放量增长的一年,虽然淘宝商城、京东等电子商务新军还暂时撼动不了苏宁、国美在大家电销售的传统优势,但其渗透、进攻的势头非常明显。
      面对这些形势,向沃尔玛学习可能是苏宁给出的答案。
      苏宁最近两年的变化,几乎都可以在沃尔玛那里找到对应:尝试走国际化道路;进行业态创新(苏宁在深圳首开“精品店”,沃尔玛自创的业态“惠选店”也开在深圳);搭建信息化后台(张近东同意国外某知名咨询机构的评价:沃尔玛本质上是一家IT企业);最近,沃尔玛又在中国尝试搞电子商务,这也是苏宁自2009年以来开始高调发展的业务。
      接近张近东的人说,张有一流的学习能力和领悟力,能从别人的一言半语里迅速抓取他可以利用的信息。
      尽管与黄光裕相比,张近东显得比较内敛温和,但是外圆内方,才是张近东真正的性格。
      对外,张近东相对低调,同时对企业各种社会关系的维护相当精心。从2007年来,他一直是全国工商联副主席,在各种场合强调企业要与社会共谋发展、利益分享,面目柔和、包容。在苏宁与国美多年针锋相对的争斗中,张严禁手下人“议论别人家的事”。
      但在内部,张近东对上至高级经理人、下至普通员工的要求之严、之细,足令苏宁人感到紧张乃至畏惧。实际上,在市场搏杀中,没有骨子里的强硬,苏宁电器根本不可能在当年空调大战时,从南京八大商场“卡舆论卡货源”的“双卡”围剿中突出重围生存下来,遑论与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年。
      2010年苏宁电器进行了惠及多达248位管理人员的股权激励计划。这一招很妙。既宣扬了这位中国零售业首富“利益分享”的理念,又为苏宁团队重重加了一道鞭策。
      张近东知道苏宁加速快跑的时刻已到。他说:“我们是保守的,我们讲稳健实际上就是要保守的管理和经营,但保守不等于落后,就像一个巨人的脚步,不迈则已,但是迈出去就是震动山河的效果。”

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