规则与生存|木筏生存

时间：2019-01-28 06:34:20　来源：星星阅读网本文已影响人

　　我们经常说，规则是死的，人是活的。这话如果从最简单的角度理解，等于是告诉你，如何在一个限定的圈子里，获得更多的圈子外面的东西，并把它纳入进来。　　2001年，我采访当时的联想集团董事局主席柳传志，他刚开始启动联想投资，一个介乎风险投资与战略投资之间的企业。我记得当时他很谨慎地面对媒体，谨慎地绕开风险这个话题。他的说法是，联想投资是要做一种长期眼光的战略投资，并帮助被投资企业获得更大的发展。
　　我一直关注这家企业，从它分拆成联想和神州数码，再到它收购IBM个人电脑业务，以及它后来发展迅猛的投资、地产等业务板块。它在前进，偶尔也后退。
　　期间的波折与成功，在如今来赘述显得并无多大意义。一个数字可以告诉我们柳传志所带领出来的联想究竟达到什么级别――联想集团现在的掌舵人杨元庆年薪超过7200万元人民币。我觉得，如果这个薪水并未引起投资者的反感，那么这家企业就是成功的。
　　联想的成功在于，它从开始就要从既定的框框里找到生存机会，无论是电脑生产销售还是渠道代理分销，或者是投资。它进入的是成熟且快速发展的行业，一成不变是死路一条，而不守规则也是死路一条。
　　任何行业都是有自己的天然法则的，有些法则是行业约定俗成，有些则是政府法规约束。你很容易找到那些希望自己制定规则并获得成功的企业或组织，比如达芬奇家具，比如蒙牛牛奶，比如铁道部和红十字会，比如锦湖轮胎。这些机构对规则的漠视以及对自身能力的高估，最终导致的是无法收拾的局面。
　　我见过一些企业，由于自己的机缘，可以与政策制定者谈天论地，就觉着能够修改一下规则，使其利于自己发展。但这类博弈，到最后总是变得更加不可收拾。
　　其实，我们经常说，规则是死的，人是活的。这话如果从最简单的角度理解，等于是告诉你，如何在一个限定的圈子里，获得更多的圈子外面的东西，并把它纳入进来。
　　我在2010年采访的另一个企业做了和10年前柳传志类似的事情――虽然这个类比可能有些距离遥远。李书福带领的吉利集团收购了被福特汽车出售的沃尔沃。李书福的汽车起点，严格意义上也是在2001年，他在10年后试着做一些别人看来并不可靠的投资，但事实证明李书福是对的。
　　2001年，吉利拿到国家正式发给的汽车生产许可证。经过努力，李书福成为汽车圈内人。作为民营企业家，李书福和柳传志的担忧是一样的，他们需要时刻关注国家法规的变化，这种变化有时候是致命的。对李书福来说，他需要的是生存权，而不是特权。他无力修改规则，但他可以主导自己的生存。
　　可惜的是，我观察的另一些企业，则试图从政府那里获得更多特权来维护自己的生存可能。他们本该成为这个国家工业的支柱，但却无力撑起国家的重量。
　　我们本期封面故事的目的是展示这个和沃尔沃共事一周年的民营企业家，究竟有什么感触。他遵守了规则，他也取得了突破，赢得了尊重。
　　更重要的是，通过这种并购，吉利开始认清自己，哪里好，哪里不好，知道不好才能改进。这是我在联想和吉利两家企业看到的最让人欣喜的进步。
　　没有一家企业是完美的，但任何一家生存下来的企业都值得我们去热爱，而不是猜忌。负债率并不能代表一家企业的兴衰，高管离职也不能说明一家企业的前景不明。无端猜疑只能是对自己的认不清楚。
　　至于真相，真相有时候也是隐藏在规则之内的。只有你能生存下来，你才有机会去寻找真相。

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