[重伤对手之后如何回调价格] 杭州宅地价格回调

　　企业通过前期不惜血本、狂飙突进的价格战，已经取得了相当的市场份额和知名度。企业欲转入品牌撇脂阶段，却在一场仓促的价格回调中轰然倒地。 　　"价格战+广告战"包打天下　 M食品公司是一家有近20年历史的区域品牌。始终坚持产品质量第一的它利用行业老大的一次致命质量事故，奋战三年，一举坐上该行业头把交椅至今。
　　在坚持质量之外，M的成功在市场操作上则主要依靠两点：
　　一是"简单粗暴"广告策略：用超过对手十几倍的媒体费用将其压垮。
　　M的媒体投放集中在央视和户外。近几年，M年年参加央视招标且每次都有斩获。在M旗下产品的销售旺季--春节前后的一个多月，每天新闻联播后观众第一个看到的准是M的品牌代言人--那位言语夸张的南粤小男人。M的广告风格完全是叫卖式的，类似脑白金，但在诉求上略次之。
　　二是令竞品谈虎色变的价格战。
　　一个操作成熟的快速消费品品牌，在设定目标促销品类、选择策略、确定阶段性上都是非常讲究的。但M的价格战，既不像格兰仕那样，以绝对压倒的规模生产比对手成本价还低得多的产品，也不同于那些擅长终端促销的众多饮料、饼干、洗发水等品牌们。
　　M的价格促销几乎不分区域、品项，也没有什么明确的时间限制，更谈不上策略了，经常是全场(M的产品分四大类50多个单品)的出击，干他一个多月再说。
　　除了个别市场，M的零售价并不比竞品低，但是各种名目的打折、买赠几乎贯穿全年，让零售价格成了摆设。
　　M的市场做到哪里，暴风骤雨般的价格战就打到哪里，直到本地市场第一竞品拱手让位。
　　但是这世上总有抬杠的。1999年在天津，面对前来"踢馆"的M公司，当地的领导品牌T针锋相对。双方你八折我七折，最后一齐五折出击，几近裸奔。
　　结果，天津市场从T独占变成了M与T双峰对峙。但是，自此市场价格就一直未能完全恢复，至今仍在八折左右。天津市场也是年年巨亏，靠总公司输血支撑。这成为M公司老板K胸口永远的痛，尤其年终财务报表出台的时候。
　　K老板的相对垄断战略
　　但这些都不足以干扰K老板的思路。不学而有术是华人企业家的共性。小学未读完就出外做工的K老板，其文化水平不允许他阅读迈克尔・波特的著作，但K老板的战略思路非常清晰：坚定不移地推行低成本策略以追求市场领先，一个大公司有一个特殊的、年年巨亏的市场是可以接受的。
　　K老板的口头禅是"舍得舍得，没有舍哪有得"。K老板的想法是：广告战扩大知名度，价格战打垮、拖垮对手，边壮大、边收购直至一统天下，那时再重新整顿价格和产品，并拓展业务范畴，发展成为综合性的集团公司。
　　但真正的市场垄断是有条件的，进入和退出的门槛都很高，比如飞机制造业；或是依靠知识产权保护产生的技术壁垒，比如微软。而食品制造业是低门槛、无知识产权保护的行业，K老板凭什么认为自己可以垄断市场、并在垄断市场后可以提价呢?你可以通过价格战垄断市场，但一旦提价，就立刻会有新的竞争者进入，用当年你打击别人的低价策略来攻击你。K老板不怕将来也冒出个和M公司一样打价格战的狠角色吗?
　　K老板是这么想的：一是垄断市场后，利用规模上的压倒优势，迫使供应商在价格和账期上作最大的让步，从而造就成本和资金流上最大的优势，一有人出来搅局，马上捻灭他；二是不断开发盈利产品，弥补价格战带来的损失；三是由于该产品无法完全自动化，属于半手工产品，M公司通过培训学校在山东、湖北的边远山区广招学员，从而拥有全国最好的熟练技工储备，以此建立一定的进入壁垒。
　　事后考量，成熟的战略规划应该具有差异化。K老板的取舍无疑是很明确的，但是他的"差异化"又在什么地方呢?无论广告、资金、厂房，还是技工学校，都不能成为持久的优势。
　　做人事的代份
　　
　　K老板不计得失的气魄和做长久计的胸怀十分令人钦佩，但是普通干部和员工的觉悟较低，他们只能感觉到年年走低的价格和年年升高的销售任务压得人腰都弯下了。
　　2002年，M公司几乎征服了北方全部的大城市，公司的销售额(注意，不是销售收入)增长超过20％，全国第一的位置似乎更稳固了。
　　但同时，M公司的市场危机到了顶峰，主要表现在以下几个方面：
　　其一，在几个重要市场，主要对手在价格战中打而不倒，双方进入拉锯的局面；
　　其二，依赖强势媒体，不断扩大投放规模的单一广告模式，所拉动的市场增长非常缓慢，无复当年的辉煌；
　　其三，正如市场部多次发出的预警一样，由于消费者对降价、打折的不正当预期，造成不促销甚至促销力度不够就卖不动货的局面。在任务的压力下，销售部门对价格促销的依赖性越来越强，长此以往将难以控制。
　　地方人员变相炮轰价格促销
　　
　　2003年2月份，在公司管理年会上，这一切问题终于揭开了盖子。
　　出人意料，率先发难的竟是两个在市场份额和利润方面最好的龙头区域市场的老总。他们反映的焦点问题是：
　　1．市场份额很难再有上升的空间。长时间没有成功的新产品推出，作为销售主力的老产品又不断搞价格促销，销量已接近饱和；
　　2．营销手段过于单一，包装老土却一直得不到改进，除了这两个龙头市场外，M产品已经遭到了主力消费人群之一--中学生的抛弃；
　　3．由于前些年市场形势太乐观，各分公司销售任务定得过高，价格却一直走低，迫不得已，只得采用了一"些"非常规"的手段。
　　以两个龙头市场之一A为例：A是M公司的垄断市场，是全国十大消费城市之一，年人均工资在15000元以上，可支配收入9000多元，消费性支出则超过7000元。同时，A还是一个准"银发"城市，老龄人口比例在全国居于前列，而老人对M产品的指名认购率一度在55％以上。在A市，一般老百姓如果选择M公司的竞品，尤其是礼盒装，会被认为很没面子。
　　但是，M品牌的市场份额早在前年就已接近饱和。为了完成高得离谱的任务，除了遍布城市街巷、建筑、公交路牌高速路和机场的广告外，A市场分公司加强了团购，团购队伍从不到20人上升到300多人。从账面上看，销量的确上升了，但减掉高昂的人员费用和应收账款之后，销售收入大大下降。同时，发生了多起团购业务员卷款"蒸发"，以及窜货到批发市场又流回市内的恶性事件。
　　总部紧盯的龙头市场都这样，其他不那么重要的分公司的违规现象就更重了。为了完成目标，恶意压货、无原则放账甚至虚报销量等现象数不胜数。
　　两个龙头市场的发言，不但得到了其他分公司的认同，也得到了总部各部门，尤其是营销、研发和财务部门的附和。他们强调了新产品开发投入不足、销售费用太大、广告促销策略过于单一这些悬而已久的问题。K老板"辩证法"弹压 　　K老板终于出手了。他先点了天津市场老总的名：
　　"李总，你们1998年没打仗之前销售额是多少?"
　　(回答：80多万元)。
　　"那1999年打完仗后是多少?"
　　(回答：1080多万元)。
　　"那去年(2002年)是多少?"
　　(回答：1200多万元)。
　　仿佛真理在握，K老板开始"布道"，主题是"苦"和"甜"的辩证法：
　　首先，价格战该不该打，市场说了算。从局部看，天津市场是证明(他没有问、也没有人敢提到天津连年巨亏的问题)，但从全局看，M公司的市场从两个县级市发展到全国3个直辖市，12个副省级城市，还有若干特大城市，销售额几年稳居第一，更是证明(他也没提M公司在这些城市的市场地位是否稳定，盈利情况如何，以及销售额减掉费用后是正是负)。
　　其次，先甜后苦还是先苦后甜，是M企业一个生死攸关的抉择。如果只看眼前那么丁点利润，坐观对手做大，将来只有束手待毙的份儿，这是先甜后苦；而抱定"先苦后甜"的价值观，先过几年紧日子，规模做大了，天下太平了，依靠在资金、产品研发、营销和人才等方面综合优势， 定什么价格还不是我们的事(当然，他也没提到"紧日子"到底要过几年，规模是否等于永远的优势，没有积累产品研发和营销如何形成优势等非"价值观"的问题)!
　　最后，话锋一转，K总把问题归因为总部各部门在公司作到全国第一后"骄傲自满，官僚作风严重"，对局势认识不深刻，"服务意识差，"不能有力地支持各地区市场。 "
　　与会的中、高级主管们--那些来自财富500强中前100位公司的部门经理和总监们，马上听出了主旋律，开始深刻地"检讨"、"反思"起来--这就是公司政治，这就是国情。当屡次劝谏碰壁后，既然你无法像一些同事一样挂冠而去，那么就随声附和吧!
　　随后事态的发展证明，这本来是一次调整价格策略的最佳机会。但是最终，老板意志对职业经理人再一次取得压倒性胜利，却为以后的惨败埋下了
　　我不知道风往哪个方向吹
　　
　　然而，几个月后，从总部传来风声，价格战可能不打子，因为K老板要做"品牌"了。
　　人们纷纷猜测：老板的态度变得这么快，是听取了各分公司市场的建议，还是品牌部和总裁办那帮MBA们又支招了?
　　兵败春节很长时间后，大家才知道，主意是与老板私交甚笃的咨询顾问出的。相信第三方的观点远胜于下属的意见，似乎也是国内民企老板的一大特点。
　　顾问告诉K总：做产品是一分一分地赚，做品牌是一块一块地赚，做投资是十块十块地赚钱。像这样价格战连年打，费心费力能赚到几个钱?M公司现在虽然还不具备做投资的条件，但知名度和市场份额这么大，作品牌无疑条件很成熟了。
　　那么，怎么才能做好品牌呢?顾问的高见主要有两条：
　　第一是高价。消费者是购买品牌而不是产品，降价、打折以及买赠产品之类绝对做不得(他还列举了POLO衬衣、派克笔著名的失败案例)；第二是加强宣传，就是品牌沟通。对M公司而言，一是提高广告片的美感，一是多作报纸软文，"因为现在已经是公关而不再是广告的时代"(顾问原话)。
　　该顾问的品牌理念是否正确、是否完整，暂且不论，但至少很多重要的问题是顾问没有提到的：M公司的产品、渠道是否适合做高价格呢?价格高低是否等同于价格策略呢?M公司的销售团队及其渠道早已习惯了打价格战，立即转变能否适应?习惯并且乐于买降价／促销产品的消费者能否接受高价呢?
　　无论如何，事实证明，顾问在茶水间20分钟的闲聊，远胜M公司市场、销售部门各位高层经理对老板多年的苦谏。K老板的最大特点是一旦作了决定，就要毫无折扣地执行。但这次执行迎来的不是胜利，也不是拨乱反正后的企业健康发展，而是速败。
　　
　　什么理都让老板占了
　　11月份，在春节阶段销售启动大会上，颁布了公司的新政策：
　　第一，产品价格全线上调。各产品线幅度不同，一般产品上调5％，礼盒-上调20％～30％。
　　第二，各市场不许打价格战。不但价格战不能打，而且严格规定不允许在任何时间、任何地点、以任何形式搞价格促销，如打折、返现(大型企业客户除外)、买产品赠产品等，违者严惩，其他促销活动也尽量少做。
　　第三，销售任务不变。不但不变，还稍有提高。(这一条，让各分公司老总感到仿佛呼吸都要停止了。)
　　按惯例，会议结束前还是K老板现身说法。
　　他首先重申了"先苦后甜"辩证法，不同的是：这次不是为了做市场，而是为了 "做品牌"。K老板说，我们已经是全国大品牌了，要向国际化企业看齐，不要再和对手玩那些不入流的打折、促销游戏。要做品牌，而且是高端品牌。高端品牌就意味着高价格，而且还不打折。
　　接着，K老板对市场做了乐观的描述：春节是老百姓最乐意花钱的时候，也是大家必须互相送礼的时候，北方老百姓最好面子，价格越高越乐意买。
　　然后，K老板描述了201X年时，公司成为全国最大食品企业，年销售额达X百亿的远景。
　　最后，K老板还发给与会者每人一本《把信送给加西亚》，激励大家知难而进，自动自发，向年底"欧洲游"(对市场前三名员工在奖金以外的奖励)的目标进军!
　　会议照常在热烈的掌声中结束，各片区老总们一边笑谈K老板的对电影《大腕》中语言的幽默借用，一边互相揶揄着"老哥，你那边市场好，帮我完成点吧"。但在互相握手道别时，感到各自的手都是冰凉的。
　　奈何明月照沟渠
　　一个多月后，残酷的春节市场大战开始了。
　　开始，竞争对手们还像往年一样，等着M牌产品打折或促销，然后采取跟随策略；精明的家庭主妇们也在等着在商家竞争中坐收渔利。但春节一天一天迫近，M公司岿然不动。
　　终于，各路厂家在销售任务的压力下，尤其是已经压货压到各终端的春节礼盒(那可是见光死的啊!)，开始了疯狂厮杀，抽奖、路演、打折、买赠，无所不用其极。
　　只有M阵营仍是静悄悄的。因为总部说了，不但价格战不能打，大型促销活动要少做，通路的费用也要控制。在A市，M公司的销售经理对着家乐福的采购一脸诚恳地说，这个位置(去年9万)公司说了，今年高于5万不做。
　　"封喉一击"则是由M公司的春节招牌产品--价格58元的礼盒完成的。今年该礼盒的价格不但调到了68元，而且包装也比去年更加土气。一位老销售人员说，波音747涨价后变成手扶拖拉机了。
　　也许M公司销售人员的执行力太差，既不能向罗文上校看齐，也无法贯彻公司的意图；也许是社会主义初级阶段的人民群众总也脱离不了低级趣味，对高端品牌的兴趣怎么也赶不上那些包装通俗喜气、内容实惠、价格便宜并且常有赠送的品牌，总之，M死得很惨，用竞品的话，是自杀，"像小日本一样切 腹了"。
　　反思："骤法"和"虚法"
　　综观事件全程，M公司有诸多失当之处，存在于总体战略(差异化和取舍)、营销组合(产品、价格和促销)、促销组合(广告和终端推广)、品牌(品牌理念、市场细分和定位)等各个方面，最终在价格策略这一环节上得到了集中的体现。
　　但是，无论结果如何，必须承认，M公司意识到要做品牌、要停止价格战这种愿望，表面上是受顾问的影响，其实是内(下属)外(市场环境)长期压力的结果。停止价格战、转向做品牌这种愿望无疑是正确的、良性的，价格策略的调整也是必然的，但正是因为压力太大、太迫切，策略的转变操之过急，导致了惨败的结果。
　　明末袁崇焕在上书崇祯帝中曾说，法在渐不在骤，在实不在虚。
　　M公司的"骤"和"虚"，在前后两个阶段都有充分的体现。
　　在前一阶段，即"价格战"阶段，"骤"体现在企图通过媒体投放和价格优势一下子把对手打死。这对一些实力较差的对手的确奏效，但一遇到强劲的对手，比如天津市场的竞品，就只有去"拖"对方。这样一来，很容易陷入市场价格不振、双方半死不活的困境。
　　"虚"体现在价格战过于重视对竞品的冲击，没有切实的目标和策略(比如吸引尝试／建立知名度／吸引客流／提高客单价等)；在操作上没有合理的品类选择(新品／季节产品／过气的"狗"类产品)，没有给消费者充分的促销理由(节日、周年庆、店庆)，没有时期的限制等。
　　总之，既未考虑到市场／消费者的差别，在策划上又过于粗放，危机是必然的。
　　在后一阶段，"骤"则表现在最高管理者决策的草率和对结果不切实际的期望--一个如此重大的决策，竟然既未与营销部门充分沟通，也未征求区域市场的基本认同，仅靠老板个人意志强制推行，未免太过粗暴；而把品牌当成速成的灵丹，希望市场能够立即给予丰厚的回报，又反映了老板急功近利到了变态的地步。
　　"虚"则体现在对品牌没有深入研究，更没有探讨品牌、价格策略以及价格促销策略之间的关系；过于自信和乐观，没有做打持久战的准备；更可怕的是，除了价格上调和框架式的政策规定以外，M公司始终没有出台任何具体的、可操作的方案，更未考虑调价可能失败时的备选方案，完全无视内外销售组织(销售团队和各级分销渠道)和消费者两个致命因素：
　　其一，不管是内部的销售团队，还是各级渠道，都是作为组织存在的。随着规模日益庞大，操作日益复杂化，必然存在很大的运作惯性。在习惯了一种运作模式(价格战)之后，突然变成的另一种截然相反模式，就像让一列高速行驶中的列车突然掉头向回开一样，出轨是必然的。
　　其二，长期的价格战也让消费者形成了不恰当的心理预期。消费者有理由期望进一步的降价、打折、促销。如果感觉优惠程度不够，他们就会持币观望。而这些都是长期"价格战"纵容的结果，改变不可能在朝夕间完成。
　　价格如何回调才有胜算
　　
　　笔者认为，以M公司的情况，要调整价格乃至整个营销竞争策略，至少要经过以下主要步骤：
　　1．调查分析竞争环境和消费者习惯。
　　竞争环境调查包括市场现行价格现状及成因、竞品和本品在资本和营销组合(4P)上的实力对比，以及各级渠道在价格和促销上运作的习惯；
　　而消费者方面则要调查：主流消费者通常购买什么口味／规格／包装／价格的产品，什么最容易影响消费者的购买决策(广告／促销活动／现场促销员／家里人点名购买等)，以及本品和竞品在这些方面的表现；如果价格调整，消费者会有什么样的反应等等。
　　以上调查企业靠自身或雇佣临时人员即可完成，不必请专业调研公司。
　　2．基于调查和分析的结果，制订可行的目标和初步计划(调整后的生意目标、价格调整的目标和策略、可选模式、预备方案、时间表等)，在计划完成的时间上宜放长些。以M公司的情况，至少需要1～2年的时间。
　　3．组织上的协调。首先要征求各地分公司的意见，根据这些意见修正计划。进而，通过反复的沟通协调，争取让公司上下达成认同；对于经销商，则要通过业务会议、培训等形式宣传公司的策略，强调新的运作模式对他们的中、短期的利益。
　　必要时甚至要计划将来对组织的调整。比如前文提及的A市场庞大的团购队伍，某些主要靠价格战渔利、而且对公司贡献不大的经销商、批发商等。
　　4．制订价格调整具体方案，备选方案不少于2个。这一步骤必须在洞悉市场、内定人心、外安网络的前提下才能进行。
　　价格调整方案分为价格体系调整和价格／促销政策的调整，前者涉及营销中的其他3P，需要整体规划，除非存在严重的缺陷，一般不必变动。而渠道价格政策和促销政策处理起来相对灵活，注意把握渐变的原则即可，例如全品促销改为部分单品促销，打折改为赠产品，再改为赠相关非同类产品(如买早餐饼赠麦片)等。
　　5．测试市场。选一两个规模不大、但在消费者或渠道方面具有典型意义的市场，把各方案试验一下，看看市场反应如何。
　　6．根据测试市场结果选定并修正具体执行方案，并逐步组织实施。
　　总之，应采取长期计划，小步转变，边转变边根据市场反应调整策略和方案。至于如何建立品牌，品牌是否天然地意味着高价格和杜绝一切价格促销等问题，限于主题，就不再讨论了。
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