构建学习型组织:中国企业的必修课
时间：2019-01-24 06:28:55 来源：星星阅读网 本文已影响 人 
如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织,那你或许忽略了它的真谛,其核心是从管理、人性、社会的角度,去看一个企业为什么存在、怎么存在、如何存在?
“普天之下,说理的人多,悟理的人少;知道的人多,行道的人少。”
――一位禅宗大师
如果说,曾经讨论的组织学习是一种时尚,或是一种对管理潮流的迎合,那么,今天它比以往任何时候都显得现实。
管理理论界一直在进行有关学习型组织的探索,直到1990年,当彼得・圣吉的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》问世后,以其对学习型组织诱人而美好状态的描述,及到达途径的详尽阐释,使得这一概念开始在全世界受到追捧;4年后,该书简体中文版在国内出版,很快在各方推动下引发热潮,无论是政府、学术界、企业界还是传媒,对它都给予了足够多的关注。
当前,“学习型组织”依然被视为最前沿的管理理论,这种理想的组织以系统思考为核心,融合了自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。
如果说上世纪90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论,只是触动了已经成熟的大型企业,那么打造成“学习型组织”,则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想。
很多全球知名企业,像壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织,认为非学习型组织很快会被市场淘汰。
有人预言学习型组织将成为21世纪企业的组织形态,而谁率先成为学习型组织,谁就更有竞争优势。
当然,学习型组织在中国落地的过程中,也有人对到底有多少国内企业真正清楚学习型组织的模型、创建的条件和实施步骤,以及究竟能带来怎样的变革等问题抱有怀疑。但无论这种现象是繁荣还是带有泡沫,学习型组织的学习浪潮还是让我国的企业和社会做出了这样或那样的改进。
在向来信奉功利主义的企业界看来,评价一个理论是否有价值、价值有多大的主要标准,是当这种理论应用于实践的时候,是否真的能带来所期望的结果。学术界对学习型组织究竟是不是企业最理想的状态,它的目的到底是什么还有不同认识。人们还在讨论,它是着重于人的发展还是企业业绩的提升,或者学习型组织本身就是目的,在彼得・圣吉看来,学习型组织今后发展趋势中很重要的一点,就是先发展人,进而发展组织。
“如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织,那你就忽略了它的真谛。”彼得・圣吉的话往往让那些将“股东利益”奉为企业目的的经理人反复思量。
和其他管理大师相比,彼得・圣吉理论最大的不同点在于:他把人当作企业的核心价值。其他大师讲的,都是经营的问题,讲究的是可见范围内的效率,而不是长远的效能。如汉默(M.Hammer)的“企业再造”,是主张用激进的手法降低成本,波特(Michael Porter)的“竞争策略”,是从市场、企业管理的方面来谈。但彼得・圣吉讲的却是根本的问题,他提出的永续发展,是从管理、人性、社会的角度,去看一个企业为什么存在,怎么存在,如何存在,不但能在企业经营中兼顾成本、效益,并且能为社会创造福利。
所以,从某种意义上讲,学习型组织不仅是个管理学的问题,它还涉及到组织和人将向何处发展的问题,正如彼得・圣吉在去年接受本刊专访时所讲:“对于任何修炼和修行来说都一样。我目前还没有发现成功的学习型组织,全球都没有。学习型组织这个概念其实是一个不断改善不断实现自我超越的动态过程。”
建立学习型组织是没有终点的长征
彼得・圣吉在其《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》全新修订的中文版序言中分析说,在《第五项修炼》英文第一版问世后的十多年里,世界发生了巨变。各个经济体都变得更加全球化,企业也因而更加全球化了。在全球市场上竞争的企业,面对着残酷的成本和业绩的压力。人们可用于思考和反思的时间变得更少,或者完全没有了。许多企业对人的发展的资源投入也更加稀少。但是,除了正在加速变化的步伐,我们还有更多值得思考的事。工商业发展的全球化提高了很多人的物质生活水平,但同时也带来了很大的副作用,包括一系列社会和环境可持续性问题。与此同时,世界各国各地区的群体间的相互联系产生了比以往任何时候都更加广泛的相互了解。今天的时代出现了前所未有的文化碰撞,还经常出现跨文化的相互学习,而产生真正有创意和活力的“跨文明深度汇谈”的前景,是我们对未来的深切希望。世界各地的青年正在建立前所未有的联系网络。
这些相互碰撞的影响力也在组织机构中发生作用,并造成一种环境条件,那里比以往任何时候都更需要,也更有可能产生学习的能力。当然,这种环境对于学习能力的建设也形成了更大的挑战。一方面,企业要建设不断适应现实变化的能力,这一任务很清楚地要求有新的思考方法和运营方式。可持续发展的各种挑战,包括在很大程度上是这个时代典型的组织学习的挑战,也都有同样的要求。另外,组织机构也有更宽的联系网络,传统管理的等级体系也在因此弱化,从而给不断培育学习力、创新力和适应力等新型的能力建设,留出了潜在发展空间。另一方面,传统管理体系的机能障碍,致使许多组织机构陷入连续不断的救火状态,而没有时间和精力从事创新工作。这种混乱和癫狂状态,还阻碍了以价值观为基础的管理文化建设,并为个人攫取权力和财富的机会主义行为,打开了方便之门。
彼得・圣吉特别强调几个核心理念:
――有些共同工作的模式要远比流行管理体系更让人满意,并且更富有成效。如同一位高管在反思她第一次学习实践时所说:“单是把大家的互相交谈作为重新思考他们的组织结构的一种方法�就成为我职业生涯中最有乐趣的工作经历,而那次交谈中所生成的想法,15年后还在为公司创造竞争优势。”
――组织机构的运行方式是由我们的工作方式、思考方式和人际互动方式产生的。未来变革的要求不仅针对我们的组织机构,还存在于我们自身。一位有20年工作经验的来自企业的组织学习项目实践者说:“关键是当大家意识到,学习型组织的工作就是关于我们每个人的自我超越。如果你把各项变革中的自我超越这一项做好,其余都自然会做好。”
――学习型组织建设没有终极目标或形态,只有终生学习实践的过程。“这项工作要求有极大的耐性和毅力,”一位国际NGO(非政府组织)总裁说,“但我坚信我们的成果是更具可持续性的,因为我们参与其中的人员已经真正成长起来了。这项工作还让我们有了进行这种不间断的学习实践过程的准备。我们在学习、成长和应对更大的系统性挑战的进程中,并没有感到越来越轻松。”
彼得・圣吉深信,流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作,以弥补一种缺失,即人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。
理想与现实的差距
学习型组织在很大程度上是一种理想,可能是希望组织永葆青春活力的终极学问。正是这种理想,它才散发出无穷的魅力;但也正是由于这种理想性,决定了它可能永远只是一种梦想。正如人类几千年以来一直渴求长生不老的梦想一样,如何变成现实,是一个令人尴尬的问题。虽然很多学者提出了这样那样的理论,但真正能在实践中实施的少之又少;理想中的学习型组织固然令人神往,但现实的境况总是令人不满。
任何一个企业都有这样那样的问题,一个问题解决了,另外一个问题又会冒出来。现实生活中,能符合理想的学习型组织标准的企业极为罕见,少数一些“长寿公司”或许可以被人贴上学习型组织的标签,但遗憾的是,他们并不是有意识地创建成为学习型组织,而更多地是一种本能的自然演进,是多种因素共同作用的结果。他们的成功在很大程度上是独一无二、不可复制的。因此,如果不能逾越理想与现实之间的鸿沟,学习型组织就可能只会“昙花一现”,无法获得长久的生命力。
IBM全球企业咨询服务部大中华区学习解决方案总经理李立民认为,21世纪是变革的世纪,商业环境和产业模式都在发生迅猛的变化。正在日益融入全球经济的中国也不可避免地受到影响。当前,中国企业所面临的外部挑战主要来自以下四个方面:
信息革命――信息时代,企业管理模式发生了重大变革。面对日益复杂和多样化的信息和迅速更新的信息处理技术,企业管理者和工作人员需要在知识和技能应用方面拥有快速的学习能力。
全球整合――全球化带来的人力资源整合难题。面对来自全球的多元化人才队伍,全球化企业需要具备全球管理能力,以创新意识、对市场的深入理解和全球的业务网络,参与全球竞争。这需要企业建立基于全球化背景的企业学习战略。
向服务经济转型――人才和知识已成为企业的竞争力来源。服务经济已经成为世界经济的主导力量,而中国的服务经济水平相对较低。当前,中国各级政府都把发展服务经济作为经济工作的重点,从产业导向、财税措施、人才培养等多方面鼓励和支持服务业企业。创造高附加值的服务业企业是以高素质的人才作为保证的,此类企业强调关注人力资源的投入与开发,建立学习型企业文化。
业务模式转型――中国制造向中国创造的转型。中国仍处在工业化的中期阶段,制造业的增长需要生产性服务业的拉动,过去重生产轻服务的模式将难以维持。从纯粹的产品生产向服务业务模式转型,企业才能从根本上摆脱产品同质化、利润率不断下降、消费者需求日益严苛等困扰,更好地体现差异化竞争,创造利润、锁定顾客,并在新一轮的竞争中脱颖而出。在此过程中,中国企业需要向学习型企业转型方能构建各种新的能力。
企业内部,为提升自身的应变和生存能力,需要以建设学习型企业为核心,在组织结构、培训系统和企业文化方面做出相应的变革。
组织学习会成为管理理论与实务领域内的一门显学,主要是因为,二十一世纪企业生存与发展的关键要素,已经不是单纯的成本与效率,而在于能否拥有足以满足顾客需求的创新能力。这种创新能力包含三个方面,首先是,企业或组织能否领先竞争者发现顾客的潜在问题与需要;其次是,企业能否针对顾客的问题或需要,找到更有效的解决办法;第三是,能否更有效地提供顾客所需的产品或服务。
企业要发展这三种创新能力的内涵,就不能将创新仅限于某个功能部门或功能性的活动,如研发等,而必须是整体性的活动。也就是在整个组织中的人们,能够迅速地吸收与学习新知识,并将其应用到组织业务及服务顾客上,以达到组织创新的目的。因此,组织内部流程与能力,已经成为赢得市场占有率的武器。快速应对需求变化、与顾客保持稳定关系、持续提供服务等,都必须来自于企业内部组织流程。企业竞争力是由内而外发展出来的。实践这种创新能力的普遍性特质,就是“组织学习”。
然而,组织学习经历多年的发展之后,为何仍然不能普及到每个组织或每个企业?为何将组织学习观念付诸行动还如此困难呢?
台湾群仁管理顾问公司总经理冯仁厚认为,首先,多数组织领导人仍然以寻求快速适用的公式,只想要套用成功的组织学习模式到组织内,那就很难避免失败的命运。
因为,组织并不会学习,而是组织中的人在学习。人在组织内的互动构成组织的生态。建构中,仍然缺乏对如同生态环境演化式的学习环境与学习因素有深入的了解,仍误以为机械观地置入学习因子,就可以激发组织学习,对生态演化的组织学习还是欠缺实践的操作方法。用机械观,而不是生态观,来看待组织与组织学习,是造成建立学习型组织的困难与障碍的主因之一。
其次,在建立组织学习的过程中,太过注重知识架构、知识内容、知识系统的建置,以为有了知识内容,组织就会开始学习了,却疏忽了这些内容性的知识,会随时间转移而失去作用,因此,组织学习的重心不在知识与资料上面,而在于学习能力上面。
然而,学习是怎么一回事?组织又是如何学习的?到底有哪些因素可以界定组织已经开始学习了?又有什么样的因素或指针来检验,组织真的学会了?目前对学习能力的探讨仍不够深入与不够实用,是造成学习型组织建构困境与障碍的主要原因之二。
第三,学习的历程是一种行为改变,而人的行为改变却是由内而外的单向道,只有本人愿意学习改变时,学习才真地起作用。换句话说,人们只有在激活自主学习的环境下,才会激活真正的学习力量,因此,培育组织学习能力的关键,在于塑造自主学习的环境。然而,现有的组织设置概念,几乎是与建立自主学习与自主管理的环境背道而驰,这是建立学习型组织困难与障碍的主因之三。
在很多学习型组织的实践者来看,不能把彼得・圣吉提出的理论当成管理圣经,不能认为他的思想观点就是真理。他的理论是一个具有批判性质的开放系统,不能僵化地理解它。它只是一个管理学方法。中国的企业不一定以学习型组织作为标准管理模式,可以适合自己的方式建立自己的模式。只要有目标、有愿景,应用这几项修炼开展学习和工作,就是学习型组织。
正如组织行为学专家齐普・希思和丹・希思在他们合著的新书《应变:变革困难之时的变通之道》所持的观点――许多公司都通过以其他企业为基准并借鉴其规程或做法来努力改变自身。以其他企业为基准,本质上是告诉各个企业去仿效通用电气公司、苹果电脑公司或耐克公司,这很有讽刺意味。你不应该努力去仿效苹果电脑公司,你应该尽量仿效最佳时刻中的你自己。想想自己过去做过的事情,或者现在正在做的事情,这样,特别管用。如果你相信企业因文化、能力和结构而异,那么,想要让自己去仿效另一家在文化、结构和能力上大不相同的公司,这就令人匪夷所思了。注意自身亮点的主张,至少是另一种行之有效的方法。
